Los Procesos Productivos

Procesos Productivos Los procesos Productivos son una Secuencia de actividades requeridas para elaborar un producto (bienes o servicios)। Esta definición “sencilla” no lo es tanto, pues de ella depende en alto grado la productividad del proceso.

FORMULARIO I (OJO! ir en la página abajo y bajar GUIA PRODUCTIVA): Proyectos productivos juveniles: es la herramienta que se propone colaborar y orientar con los jóvenes de todo el país que desde las organizaciones de la sociedad civil o desde organismos gubernamentales quieran presentar emprendimientos productivos a la dirección nacional de juventud del ministerio de desarrollo social de la nación.

FORMULARIO II : PROYECTOS PRODUCTIVOS Lineamientos generales Apoyo financiero para emprendimientos productivos que contemplen Trabajo Cooperativo y Asociado

FORMULARIO III: para la descarga el documento de Inscripción para emprendimientos Productivos y el documento de Inscripción para Emprendimientos de Reventa de La "FUNDACION PARA EL DESARROLLO REGIONAL"

Los procesos Productivos son una Secuencia de actividades requeridas para elaborar un producto (bienes o servicios).
Esta definición “sencilla” no lo es tanto, pues de ella depende en alto grado la productividad del proceso.
Generalmente existen varios caminos que se pueden tomar para producir un producto, ya sea este un bien o un servicio. Pero la selección cuidadosa de cada uno de sus pasos y la secuencia de ellos nos ayudará a lograr los principales objetivos de producción.
1º. Costos (eficiencia)
2º. Calidad
3º. Confiabilidad
4º. Flexibilidad
Una decisión apresurada al respecto nos puede llevar al “caos” productivo o a la ineficiencia.
? Se recomienda nunca tomar a la ligera la definición de su proceso productivo.

http://www.infomipyme.com/Docs/SV/Offline/comoadministrar/proceso1.htm

LOS PROCESOS PRODUCTIVOS : añaden valor en cada paso del proceso y Sincroniza su Cadena de Valor

Tranzabilidad de la información: desde la materia prima hasta el producto terminado, es posible realizar operaciones e informes para el control de los insumos utilizados, visualizando los distintos sectores productivos. Esta información permite realizar comparaciones históricas.

Importancia de los Procesos Productivos
# Gerencia el proceso productivo resolviendo la planificación, seguimiento y control de las áreas y circuitos que componen la producción.

# Evita retrasos en las entregas, inmovilización de stock, producción excesiva o insuficiente, a través de información clave para la toma de decisiones estratégicas.

# Mejora la interacción con los distintos actores de la cadena de valor: proveedores, distribuidores, clientes, generando un ciclo recursivo de información desde el Plan de Producción hasta las necesidades de compra y abastecimiento de los recursos y materiales.

# Optimiza los recursos humanos, materiales y económicos que componen el plan de producción del sistema y sus costos.

# Genera de manera automática las órdenes de producción a partir de la planificación previa.

# Permite anticipar, medir y disminuir los desvíos de mercaderías, estableciendo en cada etapa de fabricación una relación entre insumos y recursos afectados, lo que permite obtener los costos, insumos y recursos requeridos para compararlos con los consumos reales.

# Garantiza la planificación y seguimiento de mantenimiento preventivo y correctivo de sus máquinas.

CUSTOMIZACIÓN DE LOS CIRCUITOS PRODUCTIVOS DE CADA FÁBRICA, SEGÚN SUS MODALIDADES DE PRODUCCIÓN, PERMITIENDO ASÍ UNA RÁPIDA IMPLEMENTACIÓN

MATERIAL TEORICO COMPLEMENTARIO

(Soporte teórico vertebrador, complementar con la bibliografía sugerida)

Introducción a la administración de la producción

1.1 Introducción.

El funcionamiento de una empresa requiere de tres funciones básicas:

Finanzas. Tiene que ver con el capital y el equipo necesario para iniciar las actividades de la empresa.

Operaciones. (Producción) con la fabricación del producto.

Mercadotecnia. Venta y distribución del producto.

Es evidente la necesidad de aprender acerca de la administración de la producción si tomamos en cuenta:

1. La competencia internacional, es especial la de Japón que ha impulsado a las compañías de USA a elevar la calidad de sus productos y así mantener su competitividad en los mercados mundiales. La responsabilidad básica del área de producción es producir bienes de alta calidad que puedan venderse a precios competitivos.

2. No importa cual sea el tipo de actividad de la empresa; el conocimiento de la administración de la producción es determinante para resolver con fundamento los problemas gerenciales.

3. Los empresarios para sobrevivir, deben poseer un profundo conocimiento de la forma en que sus organizaciones elaboran sus productos. Esto es importante en las nuevas compañías de servicios, donde con frecuencia lo único que distingue a una empresa de otra es la capacidad de operaciones.

4. La administración de la producción requiere un amplio conjunto de habilidades que, de ser dominadas, convierten a una persona en un atractivo candidato para trabajar en diversas organizaciones.

Definición de la admin. de la producción.

Se puede definir como la administración de los recursos directos necesarios para producir los bienes y servicios que ofrece una organización.

La administración de la producción trata con los recursos directos de producción de la empresa, las cuales pueden considerarse como las cinco P de la Dirección de Operaciones: Personas, Plantas, Procesos y Sistema de Planificación y Control.

1.PERSONAS: Son la fuerza de trabajo directa e indirecta.

2. PLANTAS: Fábricas o ramas de servicio donde se realiza la producción.

3. PARTES: Comprenden los materiales o en el caso de servicios, los suministros que pasan a través del sistema.

4. PROCESOS: Son los pasos necesarios para lograr la producción.

5. SISTEMAS DE PLANIFICACION Y CONTROL: Son los procedimientos y la información que utiliza la gerencia para manejar el sistema.

La función de la Admon. de operaciones. Consiste en planear, organizar, dirigir y controlar las actividades necesarias para proporcionar bienes y servicios.

En cualquier actividad de producción, la primera preocupación del gerente de producción es la de proporcionar insumos (materia prima, máquinas, suministros de operación etc.). Una vez que los insumos se han conjuntado, ocurre la transformación.

En esta etapa el gerente de producción debe prestar mucha atención a:

1. Programación cronológica de los trabajos en máquinas.

2. Asignación del personal para los distintos trabajos.

3. El control de calidad.

4. El mejoramiento de los métodos para realizar el trabajo y el manejo de materiales.

Objetivos de la administración de la producción

Es producir un bien específico, a tiempo y a costo mínimo.

El trabajo del Administrador de Operaciones. Es llevar a cabo una estrategia que incremente la productividad del sistema de transformación y proporcione una ventaja competitiva.

Factores de éxito que se consideran en una empresa.

Entregas competitivas.

Utilización de activos.

Calidad.

Costo.

Introducción de nuevos productos.

Sistemas empresariales.

Recursos humanos.

Las entregas competitivas significan que se cumplan las fechas establecidas

Utilización de activos se ha convertido en un indicador clave para evaluar el rendimiento de una compañía. La rentabilidad de inversiones es un enfoque que mantiene todo en equilibrio, lo que puede hacer el área de manufactura para ayudar a la compañía es lograr el nivel óptimo de inventarios y de utilización de sus activos fijos.

El tercer elemento, la calidad, debe enfocarse desde dos ángulos: percepción del cliente y costo interno para mantener la calidad.

En lo que se refiere al costo, el área de manufactura debe contribuir a una ecuación de costos que sea competitiva en todo el mundo y a la vez manejable en todas las fases del ciclo empresarial.

La introducción de nuevos productos es una medida importante en una operación de manufactura exitosa. Antes un producto tenía un ciclo de vida de 20 años. En la actualidad el ciclo de vida de los productos pueden ser menores de dos años. No hay futuro si no hay nuevos productos, y el papel de la manufactura es entregarlos a tiempo y en los volúmenes planificados, respetando el proceso de introducción y el costo de producción real del artículo.

Por último, la manufactura debe estar integrada eficazmente a los sistemas empresariales y tiene que administrar con éxito sus recursos humanos, lo que incluye la contratación y la capacitación del personal necesario para desarrollar el plan estratégico.

1.2 Antecedentes históricos de los sistemas de producción.

La administración de operaciones.

Existe desde que la gente ha producido bienes y servicios.

División del trabajo. Se basa en u concepto muy simple; el especializar el trabajo en una sola tarea, puede dar como resultado una mayor productividad y eficiencia en contraposición al hecho de asignar muchas tareas a un solo trabajador. El primer economista que estudio la división del trabajo fue Adam Smith quien hizo notar que la especialización del trabajo incrementa la producción debido a tres factores:

1. El incremento en la destreza de los trabajadores.

2. Evitar el tiempo perdido debido al cambio de trabajo y

3. La adición de las herramientas y las máquinas.

Estandarización de las partes.

Se estandarizan las partes para la que puedan ser intercambiadas. Cuando Henry Ford introdujo la línea de ensamble de automóviles en movimiento en 1913, su concepto requería de partes estandarizadas así como de especialización del trabajo. La idea de partes estandarizadas está hoy en día tan engranada en nuestra sociedad que casi no nos detenemos a pensar en ella. Por ejemplo, resulta difícil imaginar un foco que no se pudiera intercambiar.

La revolución industrial.

Fue en esencia, la sustitución del poder humano por el poder de las máquinas. Se dio un gran ímpetu cuando en 1764 James Watt inventó el motor de vapor, que fue la fuente de poder para las máquinas en movimiento. La revolución industrial se aceleró aún más a fines del siglo XVII con el desarrollo del motor de gasolina y de la electricidad. A principios de este siglo se desarrollaron los conceptos de producción en masa, aunque no tuvieron difusión sino hasta la primera guerra mundial.

El estudio científico del trabajo. Se basa en el concepto de que se puede utilizar el método científico para estudiar el trabajo. El pensamiento de esta escuela busca descubrir el mejor método para trabajar utilizando el siguiente enfoque:

1. Observación de los métodos de trabajo actuales.

2. Desarrollo de un método mejorado a través de la medición y análisis científico.

3. Capacitación de los trabajadores en el nuevo método y

4. Retroalimentación constante y administración del proceso de trabajo.

Estas ideas fueron propuestas por Frederick Taylor en 1911 y después las refinaron Frank y Lillian Gilbreth. Este estudio tuvo oposición por parte de sindicatos, trabajadores y académicos. Sin embargo los principios de la administración científica se pueden aplicar actualmente.

Las relaciones humanas. El movimiento de relaciones humanas subrayó la importancia central de la motivación y del elemento humano en el diseño del trabajo. En estos estudios se indicó que la motivación de los trabajadores, junto con el ambiente de trabajo físico y técnico, forman un elemento crucial para mejorar la productividad.

Modelo de toma de decisiones. Se pueden utilizar modelos de toma de decisiones para representar un modelo productivo en términos matemáticos. Un modelo de toma de decisiones se expresa en términos de medidas de desempeño, limitantes y variables de decisiones, el propósito de dicho modelo es encontrar los valores óptimos o satisfactorios para las variables de decisión que puedan mejorar el desempeño de los sistemas dentro de las restricciones aplicables.

Computadoras. El uso de las computadoras cambio dramáticamente el campo de la administración de operaciones. La mayoría de las operaciones de manufactura emplean ahora computadoras para la administración de inventarios, programación de la producción, control de calidad, etc. Además las computadoras se utilizan cada vez más en la automatización de las oficinas, hoy en día el uso efectivo de las computadoras es una parte esencial del campo de la administración de operaciones.

1.3 Concepto de organización.

Organizar: Es una de las funciones administrativas de un gerente. Comprende dos procesos básicos:

1. El desarrollo del marco estructural para la empresa y

2. La definición de las relaciones administrativas y operativas.

Ventajas de una buena organización.

Proporciona un marco en el cual el personal puede actuar unido en vez de hacerlo unos contra otros. El tipo de organización puede facilitar u obstaculizar el logro de los objetivos de la empresa.

Proporciona comunicaciones eficientes y efectivas.

Se reduce la duplicación del trabajo al mínimo.

Los empleados conocen las rutas o redes de mando en la organización.

El conocer los tipos de puestos en la organización y la escala de promoción también ayuda a los empleados a determinar sus opciones profesionales.

Tendencias de las organizaciones.

Aun cuando la organización ha sido siempre una importante función administrativa, ciertas tendencias han aumentado la importancia de esta actividad.

1. Crecimiento en el tamaño de muchas organizaciones.

Debido a factores tales como mercadotecnia y fusiones en masa, muchas firmas han crecido tanto hasta el punto en que sus ventas se cuentan por millones, los gerentes de estas empresas no pueden conocer los detalles de toda la producción, por lo que deben confiar en una buena organización.

2. Con el rápido crecimiento de las empresas se ha desarrollado otra tendencia, la diversificación de las líneas de productos. Las grandes compañías tienen grandes divisiones dedicadas a la producción de muchos diferentes artículos y servicios, algunos de los cuales solo están remotamente relacionados unos con otros o no se relacionan. Por lo tanto la integración efectiva de estas actividades descansa en una buena organización.

3. Debido a la diversidad de actividades ha existido la tendencia hacia la especialización, aún cuando los especialista pueden hacer un trabajo más efectivo que los generalistas, suelen enfrentarse a la falta de entendimiento de las actividades de otros especialistas, esta situación ha conducido hacia la organización profesional.

4. Otra tendencia que requiere de una organización flexible, es el rápido cambio que se esta experimentando en el ambiente comercial (tecnológico, electrónicos, etc. ). Casi de la noche a la mañana algunos productos resultan obsoletos. Esta situación requiere habilidad para reaccionar rápidamente.

1.4 Clasificación de los sistemas de producción.

1.4.1. Conceptos generales. Sistema: Es un conjunto de objetos unidos entre sí con un fin común. Sistema de producción: Es un conjunto de objetos y/o seres vivientes que se relacionan entre sí para procesar insumos y convertirlos en el producto definido por el objetivo del sistema.

Retroalimentación. Es la función efectuada por los controles que consiste en analizar lo que sé esta produciendo y comparar con un criterio preestablecido por los objetivos del sistema y así tomar inmediatamente acciones correctivas según el resultado de esta comparación.

Ruido en el Sistema. Es cuando existe una deficiencia por mal funcionamiento del sistema. Este ruido puede ser producido por los componentes del sistema o por el medio ambiente que rodea al sistema. En el caso de los sistemas insumo-producto para eliminar el ruido es necesario corregir o sustituir el componente del sistema que no funcionan bien.

Estabilidad del Sistema. Es la propiedad para resistir perturbaciones, evitando que se deje de cumplir con el objetivo.

Ambiente del Sistema. Es el medio en que se encuentra inmerso el sistema y lo constituye todo aquello que lo rodea y que puede influir en su funcionamiento.

Parámetro en el Sistema. Es el nombre genérico que define a las principales características del sistema, para ser más precisos el insumo, el proceso, los dispositivos de control, el producto.

Subsistema: Son los sistemas que componen un sistema total.

1.4.2. Clasificación de sistemas.

a) Físicos y Abstractos.

b) Naturales y Elaborados.

c) Abiertos y Cerrados.

d) Técnicos y Civiles o Sociales.

e) Por Proceso.

Sistemas físicos y abstractos.

Físicos: Son aquellos sistemas que existen físicamente.

Abstractos: Son aquellos que solo existen en forma conceptual o en la mente de alguien.

Naturales y elaborados.

Los naturales: Son aquellos elaborados por la naturaleza.

Los elaborados: Por el hombre.

Técnicos y civiles o sociales.

Los sistemas técnicos: Son los que integran y aplican la tecnología para alcanzar una meta.

Los sistemas civiles o sociales: Tienen como finalidad la satisfacción de un objetivo social.

Abiertos y cerrados.

Abiertos: Son aquellos donde es muy difícil predecir su comportamiento. La retroalimentación existente no es controlable y en algunos casos es subjetiva (el organismo del cuerpo humano).

Cerrados: Son aquellos que tienen objetivos, insumos, productos y relaciones claramente determinados por lo que el control, retroalimentación y pronóstico pueden ser establecidos de manera precisa y objetiva.

Sistema de producción.

Por proceso: Es aquel que por medio de un proceso común se elaboran todos los productos.

Por ordenes: Es aquel donde cada lote de productos diferentes sigue un proceso especial.

Clasificación de los sistemas productivos en base a su proceso:

1. Sistemas continuos. Los sistemas productivos de flujo continuo son aquellos en los que las instalaciones se uniforman en cuanto a las rutas y los flujos en virtud de que los insumos son homogéneos, en consecuencia puede adoptarse un conjunto homogéneo de procesos y de secuencia de procesos. Cuando la demanda se refiere a un volumen grande de un productos estandarizado, las líneas de producción están diseñadas para producir artículos en masa. La producción a gran escala de artículos estándar es características de estos sistemas.

2. Sistemas intermitentes. Las producciones intermitentes son aquellas en que las instituciones deben ser suficientemente flexibles para manejar una gran variedad de productos y tamaños. Las instalaciones de transporte entre las operaciones deben ser también flexibles para acomodarse a una gran variedad de características de los insumos y a la gran diversidad de rutas que pueden requerir estos. La producción intermitente será inevitable, cuando la demanda de un producto no es lo bastante grande para utilizar el tiempo total de la fabricación continua. En este tipo de sistema la empresa generalmente fabrica una gran variedad de productos, para la mayoría de ellos, los volúmenes de venta y consecuentemente los lotes de fabricación son pequeños en relación a la producción total. El costo total de mano de obra especializado es relativamente alto; en consecuencia los costos de producción son mas altos a los de un sistema continuo.

3. Sistemas modulares. Hace posible contar con una gran variedad de productos relativamente altos y al mismo tiempo con una baja variedad de componentes. La idea básica consiste en desarrollar una serie de componentes básicos de los productos (módulos) los cuales pueden ensamblarse de tal forma que puedan producirse un gran número de productos distintos (ejemplo bolígrafos).

4. Sistemas por proyectos. El sistema de producción por proyectos es a través de una serie de fases; es este tipo de sistemas no existe flujo de producto, pero si existe una secuencia de operaciones, todas las tareas u operaciones individuales deben realizarse en una secuencia tal que contribuya a los objetivos finales del proyecto. Los proyectos se caracterizan por el alto costo y por la dificultad que representa la planeación y control administrativo.

Clasificación de los sistemas de producción en base a su finalidad:

a). Primarios: Están sujetos a factores incontrolables (agrícola y de extracción). Estos sistemas pueden operar como sistemas continuos o intermitentes, dependiendo de la demanda en el mercado. Cabe señalar que la industria del petróleo forma parte no sólo del sistema de extracción, sino también de la transformación.

b). Secundarios: Son los de transformación y artesanal (Industria del vidrio, del Acero, Petroquímica, automotriz, papelera, la de alimentos, etc.). Estos sistemas funcionan como continuos e intermitentes dependiendo de las necesidades y de la demanda del mercado. La características de la industria de la transformación es una gran división del trabajo aplicado a la producción en masa.

c). Terciarios: Engloban todo el sistema productivo o de servicios.

1.5 Fases de un proceso productivo.

Un sistema ya sea una fábrica o una empresa de servicios o agencia gubernamental, nacen de una idea, pasan por una etapa de crecimiento y cambios en forma continua para hacer frente a nuevas exigencias, algunas veces desaparecen.

Etapas:

I. Nacimiento del sistema. Esto sucede cuando se propone una idea para producir un producto o servicio y se analizan las posibilidades de mercado, producción, capital, etc.

II. Diseño del producto y selección del proceso.

Si se toma la decisión de producir, hay que especificar la forma final del producto y como se va hacer (maquinaria, equipo, etc.).

III. Diseño del sistema. Se debe de determinar los sistemas de producción, inventarios y control de calidad así como de dotar de personal etc.

IV. Arranque del sistema. Es muy probable que existan problemas en la fase de arranque lo que requerirá cambios en el diseño, redistribución y ajuste de personal; una vez que esta funcionando, los problemas se vuelven más cotidianos (mantenimiento, cambios para eliminar deficiencias,etc.) a esta etapa se le denomina Estado Estable.

V. Transformación o muerte. El estado estable puede verse alterado por distintos motivos.

Pueden entrar nuevos productos al sistema, esto puede provocar cambios importantes en los métodos de fabricación.

Los mercados pueden cambiar e incluso desaparecer . Sí estos cambios son moderados quizá con una ligera modificación al sistema, pueda continuar su ciclo de vida. Pero si el sistema no puede ajustarse a las modificaciones necesarias, entonces, en el caso extremo la empresa morirá (por liquidación o por una venta o fusión).

1.6 Departamentalización o tipos de organizaciones.

La mayoría de las estructuras organizacionales usadas por las empresas comerciales son una combinación de los tipos básicos de organización:

1. Funcionales: Una compañía que esta organizada funcionalmente, está separada en divisiones mayores en base a: producción, mercadotecnia y finanzas.

2. De ubicación: Algunas compañías encuentran que sus operaciones se adaptan mejor a grandes cadenas organizacionales basadas en varias zonas geográficas, ejemplo las grandes cadenas de hoteles, compañías telefónicas, etc. están divididas y organizadas sobre la base de su ubicación. En algunos casos estas organizaciones se usan para operaciones internacionales, en otras, las divisiones pueden basarse solo en ciudades.

Ventaja: Puesto que los principales ejecutivos están ubicados en distintas áreas, conocen las condiciones locales y pueden atender rápidamente a los clientes de su zona, además este tipo de organización proporciona un buen en trenamiento para los gerentes en potencia.

3. Organizaciones por Clientes. Las compañías orientadas hacia las ventas, suelen utilizar este tipo de organización. Un modelo típico son las tiendas departamentales (hombres, bebes, etc.). este tipo se utiliza principalmente en empresas comerciales.

La ventaja de este tipo de organización es de que las necesidades de los clientes serán adecuada y rápidamente atendidas.

4. Organizaciones por Producto. Una empresa puede elegir su organización sobre la base de los productos que produce ejemplo la General Motors tiene grandes divisiones para el cadillac, buick, osmobile, etc. una organización de este tipo promueve el conocimiento especializado del producto, así como la competencia entre las divisiones.

5. Por procesos. Se establecen los departamentos por separado sobre la base del proceso implicado ejemplo: Industria maderera, Industria Aerospacial. En este tipo de organización es posible colocar gerentes en los puntos en donde se emplean conocimientos técnicos.

6. Híbridos. Son una combinación de las organizaciones de tipo básico.

7. De Proyectos. Comprende una orientación hacia la terminación de proyectos específicos: construcción de viviendas, presas, túneles, barcos, etc. Estos proyectos nacen, se desarrollan y mueren, por lo tanto la organización debe ser sumamente flexible y capaz de una reacción rápida a los cambios.

8. Organizaciones Matriciales. Se utilizan en empresas orientadas a proyectos a gran escala. La idea básica es asignar el proyecto a un gerente de proyectos y sostenerlo en su ciclo vital. En vez de tener un personal permanente a sus ordenes él lo solicitaría del personal existente en la organización para asignarlo temporalmente a su proyecto. Una vez que cumplen con su cometido regresan a sus organización funcional.

Desventaja: No está bien definida la autoridad, establecimiento de las prioridades y la utilización de recursos entre los gerentes funcionales y los de proyectos.

Ventaja: Esta orientada a los resultados finales; se mantiene la identificación profesional. Identifica con precisión la responsabilidad de cada jefe.

En cuanto a la forma de organización esta puede ser:

Centralizada: Una de las políticas básicas de decisión que todo gerente enfrenta, es el grado de centralización que se usará en una compañía sumamente centralizada, la administración mantiene su estrecho y rígido control sobre todas las actividades de la empresa (esto sucede en las empresas pequeñas). Evidentemente, este grado de centralización no resultaría en una empresa grande. Existen varias ventajas al usar un modelo de organización que no está altamente centralizada.

La carga administrativa puede repartirse sobre más personas y por lo tanto pueden manejarse organizaciones más grandes y complejas.

La delegación de autoridad a los subordinados crea entusiasmo en ellos, puesto que toman parte activa en la administración y en el proceso de la toma de decisiones.

Al delegar la autoridad los superiores pueden disponer de más tiempo para las decisiones difíciles.

Surgen buenas ideas cuando muchas mentes trabajan juntas en un problema.

Descentralizada: Una operación descentralizada se encuentra con más frecuencia cuando una compañía tiene operaciones separadas geográficamente, ejemplo bancos, hoteles, tiendas. Bajo la descentralización los gerentes de estas operaciones subordinadas reciben casi autoridad plena para operar su propia organización Esto tiene la ventaja que:

1) La gente en las organizaciones separadas toma decisiones rápidamente a sus necesidades.

2 Estas organizaciones proporcionan un buen campo de entrenamiento para los futuros gerentes.

3) La descentralización es útil especialmente en las operaciones en el extranjero en donde la administración de día es difícil lograr desde la casa matriz.

La principal desventaja es la perdida del control central de las operaciones, otra desventaja es que los gerentes de diferentes funciones no son consistentes en sus política.

Uso de los comités en la organización.

Comité: Es un grupo de personas que se reúne para intercambiar o integrar ideas, y sirve a un superior. Un comité debe emplearse cuando: existe un problema que comprende a varios departamentos o personas en una compañía.

Ventajas:

1. Proporcionan criterio de un grupo integrado en relación con los problemas comerciales.

2. Promueven la cooperación y la coordinación.

3. Tienden a producir nuevas ideas y proporcionan un buen ambiente para discutir todos los aspectos de un problema.

Desventajas:

1. El alto costo de las reuniones en términos de dinero y tiempo.

2. Las decisiones son generalmente concesiones que pueden reflejar la naturaleza de las relaciones y el dominio de uno de los miembros o de unos cuantos.

3. Un grupo minoritario puede ejercer presión para un compromiso a favor.

4. Pueden crear un ambiente conflictivo.

5. Pueden anular la iniciativa individual.

6. Los comités se mueven muy lentamente.

Como las desventajas de los comités suelen sobrepasar a las ventajas, se debe de tener cuidado en el empleo de los comités.

Un comité no debe emplearse mucho para tomar decisiones.

No debe emplearse cuando es necesario una acción rápida.

1.7 Relación y comunicación entre los departamentos.

Principio del tramo de control: Establece que tiene límite el número de subordinados que un gerente puede supervisar eficazmente, pero el número exacto dependerá del impacto de los factores adyacentes.

Tramo de control corto: Ventajas:

Supervisión estricta.

Control estricto.

Comunicación rápida entre subordinados y jefe.

Desventajas:

Los supervisores tienden a intervenir mucho en el trabajo del subordinado.

Muchos niveles de administración.

Altos costos debido a numerosos niveles.

Distancia excesiva entre el nivel inferior y superior.

Tramo de control largo:

Ventajas:

Los superiores están obligados a delegar responsabilidades.

Deben plantearse políticas claras.

Debe seleccionarse cuidadosamente a los subordinados.

Desventajas:

Tendencia a sobrecargar a los superiores para que ellos tomen las decisiones.

Peligro de perdida del control.

Disminuye la efectividad en la supervisión.

Se requiere una calidad excepcional de los gerentes.

Relación del departamento de producción y otros departamentos.

1. Producción-recursos humanos. Una de las causas más comunes, y sin embargo desconocida, de la baja deficiencia del personal que utilizan las empresas, es la falta de adaptación entre las características de los puestos y las facultades de los empleados. En otras palabras cada persona por su temperamento peculiar, alcanza su máxima eficiencia cuando encuentra las condiciones optimas de trabajo. La empresa debe de tener para cada puesto al hombre adecuado. La planeación y control de personal, debe llevarse a cabo en función de: objetivos, políticas, salarios, inventarios, etc.

En conclusión se puede decir que el factor humano es de primordial importancia. La dirección competente, la adecuada selección del personal, la asignación adecuada del trabajo, la creación de buenas condiciones de trabajo, el reconocimiento, son todos elementos que ayudan a promover la eficiencia para el éxito de una empresa.

2. Producción-mercadotecnia. El departamento de mercadotecnia, entre otras cosas, se encarga de realizar trabajos de investigación de mercados, para que en base a ese estudio, el departamento de producción planee su volumen de producción.

Existen muchos conflictos entre estos dos departamentos por ejemplo:

Mercadotecnia.

Producción con poca anticipación.

Tandas cortas con muchos modelos.

Cambios frecuentes de modelos.

Pedidos especiales.

Control estricto de calidad.

Producción.

producción con gran anticipación

Tandas grandes con pocos modelos.

Sin cambios de modelos.

Control normal de calidad.

La interrelación entre los sistemas de producción y mercadotecnia puede ser:

Sistemas convergentes Producción - Mercadotecnia.

Se caracteriza porque todos los productos que elaboran una empresa utilizan instalaciones, equipo y recursos que son comunes (fabricas de equipo metálico para oficina).

Sistemas de Producción convergentes - Mercadotecnia divergentes.

En estos sistemas todos los productos utilizan medios e instalaciones comunes de producción, pero requieren diferentes recursos y organización de Mercadotecnia (empresa papelera).

Sistema de producción divergente y Mercadotecnia convergente.

Utilizan la estructura básica de Mercadotecnia y sus medios de producción son independientes, (aparatos domésticos).

Sistemas de producción y Mercadotecnia divergentes.

Los productos se elaboran y comercializan en forma diferente (grandes corporaciones, como la TEXTRON AMERICANA produce sierras, motores fuera de borda, y herramientas mecánicas).

3. Producción - finanzas.

El presupuesto del sistema financiero asigna fondos al sistema de producción para cubrir sus gastos. Es sumamente importante que el sistema financiero, a través de su sistema de control, mantenga informado oportunamente al sistema de producción del estado de los gastos, respecto a los presupuestos que cubre este sistema.

2.1. Concepto de tecnología y su clasificación.

Tecnología. Es un conjunto ordenado de instrumentos, conocimientos, procedimientos y métodos aplicados en las distintas ramas industriales.

La tecnología puede ser: Fija o Flexible.

Fija: No esta cambiando continuamente (siderúrgica, refinerías de petróleo, cemento y petroquímica).

Flexible: Tiene varias y diferentes formalidades ejemplos: industria alimenticia, automotriz, medicamentos, etc.

La tecnología ayuda a tener mejor producción, en algunos casos puede abaratar los costos, pero también trae como consecuencias: contaminación, despido masivos de obreros, costos social alto.

Los administradores deberán conocer bien el tipo de producto que se va a obtener, el proceso, los insumos, etc. para determinar que tecnología se va a utilizar.

2.2 Productividad. La palabra productividad se ha vuelto muy popular en la actualidad, ya que se considera, que el mejoramiento de la productividad es el motor que esta detrás del progreso económico y de las utilidades de la corporación. La productividad también es esencial para incrementar los salarios y el ingreso personal. Un país que no mejora su productividad pronto reducirá su estándar de vida.

Productividad se usa para promover un producto o servicio, como si fuera una herramienta de comercialización; por lo cual hay una gran vaguedad sobre su significado.

A principios del siglo XX el termino productividad adquirió un significado mas preciso, se definió: como una relación entre lo producido y los medios empleados para hacerlo.

En 1950, la organización para la cooperación económica europea ofreció una definición mas formal de la productividad.

"Productividad es el cociente que se obtiene de dividir la producción por uno de los factores de la producción".

De esta forma es posible hablar de la productividad de capital, de mano de obra, de materia prima, etc.

En términos cuantitativos, la producción es la cantidad de productos que se produjeron, mientras que la productividad es la razón entre la cantidad producida y los insumos utilizados.

La productividad implica la mejora del proceso productivo, la productividad aumenta cuando:

Existe una reducción de los insumos mientras las salidas permanecen constante.

Existe un incremento de las salidas, mientras los insumos permanecen constantes.

Ejemplo: Supóngase que una compañía manufacturera de calculadoras electrónicas produce 10,000 calculadoras empleando 50 personas que trabajan 8 horas diarias durante 25 días.

Producción = 10,000 calculadoras.

Recursos empleados:

trabajadores = 50

Horas de trabajo= 8

Días = 25

Productividad = 1 calculadora por hombre en horas

Supóngase que esta compañía aumenta su productividad a 12,000 calculadoras contratando 10 trabajadores mas en consecuencia:

De lo anterior se puede observar que la producción de calculadoras aumento en un 20% pero la productividad del trabajo no aumento, del ejemplo anterior se puede observar también que puede haber casos en los cuales la productividad de la mano de obra disminuya aun cuando la producción aumente; o en los que la productividad de la mano de obra aumenta junto con la producción. Es decir, un aumento en la producción no necesariamente significa un aumento en la productividad.

Con frecuencia se confunden entre si los términos productividad, eficiencia y efectividad.

Eficiencia: Es la razón entre la producción real obtenida y la producción estándar esperada.

Por ejemplo: si la producción de una maquina fue de 120 piezas/hr mientras que la tasa estándar es de 180 piezas/hr. Se dice que la eficiencia de la maquina fue de:

Efectividad: Es el grado en el que se logran los objetivos.

En otras palabras, la forma en que se obtienen un conjunto de resultados refleja la efectividad, mientras que la forma en que se utilizan los recursos para lograrlos se refiere a la eficiencia.

La productividad es una combinación de ambas, ya que la efectividad esta relacionada con el desempeño y la eficiencia con la utilización de recursos.

Otra forma de medir la productividad es:

Tipos de productividad.

La productividad se puede englobar en tres etapas básicas:

a) Productividad parcial.

Es la razón entre la cantidad producida y un solo tipo de insumo.

Ejemplo:

Productividad = P.I.B. /m.o.

Productividad = P.I.B. /Capital

Productividad = Ventas / Pagos

b) Productividad de factor total.

Es la razón entre la productividad neta o valor añadido y la suma asociada de los: insumos, mano de obra y capital.

Productividad = P.I.B. / m.o + capital

c) Productividad total.

Es la relación entre la producción total y la suma de todos los factores de insumo. Así la medida de productividad total., refleja el importe conjunto de todos los insumos al fabricar los productos. En todas las definiciones anteriores, tanto la producción como los insumos se expresan en términos reales o físicos, convirtiéndolos en pesos constantes (o cualquier otra moneda) de un periodo de referencia..

Ejemplo:

Considérese la compañía X, a continuación se dan datos sobre los productos que se fabricaron y los insumos que se consumieron en un periodo de tiempo especifico.

Producción = $1000

mano de obra =$300

materiales =$200

insumo de capital =$300

energía $100

otros gastos $50

Suponiendo que estos valores están en pesos respecto al periodo base, calcule los valores de la productividad parcial, de factor total y total.

Productividades parciales.

Productividad humana = producción / insumo humano = 1000 / 300 = 3.33

Productividad materiales = producción / insumos materiales 1000 / 200 = 5.0

Productividad capital = Producción / insumo capital = 1000 / 300 = 3.33

Productividad de energía = Producción / insumo energía = 1000 / 100 = 10.0

Productividad otros gastos = producción / insumos otros gastos = 1000 / 50 = 20.0

Productividad de factor total = 1000 / 600 = 1.66

Poductividad total = 1000 / 950 = 1.05

PROBLEMAS:

1. Abajo se presenta el PIB real de una empresa hipotética, junto con los valores de las entradas de mano de obra y capital, calcule:

a) La productividad del factor total

b) la productividad parcial de la mano de obra y capital para los años.

1 2 3

P.I.B. 800 840 900

Mano de obra 500 560 600

Capital 200 210 220

1) P1 = 800/700 = 1.14

2) P2 = 840/770 = 1.09

3) P3 = 900/820 = 1.10

840/560 = 1.5

900/600 = 1.5

840/210 = 4

900/220 = 4.09

Factores que afectan a la productividad.

Factores externos, de producto, de proceso, de capacidad e inventarios, de fuerza de trabajo y de calidad.

1. Factores externos. Incluyen la regulación del gobierno, competencia y demanda, están fuera del control de la empresa, estos factores pueden afectar tanto al volumen de la salida como a la distribución de la entradas.

Reglamentación del Gobierno. La legislación obrera, las leyes proteccionistas y las reglamentaciones fiscales inciden directamente o indirectamente sobre la productividad.

La reglamentación para proporcionar equilibrio entre el progreso industrial y las metas sociales deseadas, como un medio ambiente mas limpio y lugares de trabajo mas seguros no se consideran contraproducentes. Cualquier intento de reglamentar áreas diferentes de estas resulta generalmente conflictivo y confuso.

2. De producto. Es un factor que puede influir grandemente en la productividad, usualmente se reconoce que la investigación y desarrollo conducen a nuevas tecnologías las cuales mejoran la productividad.

Investigación de Desarrollo.

No todos están de acuerdo en que los gastos de investigación y desarrollo repercuten necesariamente en la productividad, se dice que la mayor parte de la investigación y desarrollo esta enfocada al desarrollo de productos y a resolver problemas de ambiente mas que al mejoramiento de la productividad. Sin embargo, es innegable que la inversión en este rubro genera cambios importantes en la tecnología misma que repercute directamente en la productividad.

Por otro lado demasiada innovación del producto puede disminuir la innovación del proceso y conducir a una baja de la productividad. La diversidad de producto puede conducir a una mayor productividad a través de un aumento en las ventas, pero puede también reducir la productividad al enfocarse en el proceso y olvidarse de las operaciones.

3. Proceso. Estos factores incluyen flujo del proceso, automatización, equipo y selección de tipos de proceso. Si el tipo de proceso no se selecciona adecuadamente de acuerdo al producto y al mercado, pueden resultar deficiencias. Dentro de un proceso dado existen muchas formas de organizar el flujo de información, el material y los clientes. Estos flujos se pueden mejorar con nuevos equipos de análisis de flujos de procesos, con incrementos en la productividad.

4. De capacidad e inventarios. La capacidad en exceso, es con frecuencia, un factor que contribuye a reducir la productividad, la capacidad casi nunca puede ajustarse a la demanda, pero la planeación cuidadosa de la capacidad puede reducir tanto la capacidad en exceso como la capacidad insuficiente.

El inventario puede ser un impedimento o una ayuda para la productividad de una empresa. Muy poco inventario puede conducir a la perdida de ventas, volumen reducido y productividad mas baja; demasiado inventario producirá costos mas elevados de capital y menor productividad. La solución a este problema, para empresas con manufactura repetitiva son los sistemas de inventarios justo a tiempo.

5. Fuerza de trabajo y de calidad. La fuerza de trabajo es tal vez el mas importante de todos, esta asociado a un gran número de sufactores: selección y ubicación, capacitación, diseño del trabajo, supervisión, estructura organizacional, remuneraciones, objetivos y sindicatos.

El sindicato. ¿Han sido responsables los sindicatos de la disminución de la productividad?

Aun cuando hace falta mayor evidencia científica para contestar a esta pregunta, una muestra de 782 ejecutivos de diversas empresas, tomada por el Wall Street Journal, revelo la influencia negativa de los sindicatos sobre diversos factores incluyendo a la productividad; el sindicalismo no se opone abiertamente al incremento de la productividad, pero considera a su vez que a un incremento de la misma corresponde un incremento de salarios.

6. La calidad. Con respecto a la calidad, se sabe que una baja calidad conduce a una productividad pobre. La prevención de errores y el hacer las cosas bien desde la primera vez son dos de los estimulantes mas poderosos tanto para la calidad como para la productividad.

Medición de la productividad. La diversidad de funciones, medidas, interpretaciones y usos de la información sobre la productividad es tan grande que debemos manejar los aspectos de medición de la productividad en cuatro niveles diferentes:

Internacional, Nacional, Sector Industrial y Empresas.

I. Medición de la productividad a nivel internacional-

Los economistas han trabajado en desarrollar mediciones de la productividad para poder hacer comparaciones internacionales. En 1984 se propusieron cuatro medidas para comparaciones internacionales.

1 Comparación del valor de la producción bruta por unidad de mano de obra.

2. Comparación del valor de la producción neta por unidad de mano de obra.

3. Comparación de la producción física (bruta y neta) por unidad de mano de obra.

4. Comparación de la producción y del insumo físico de materiales.

Como se puede observar 1 y 2 son medidas de valor mientras que 3 y 4 son medidas físicas .

La Organización For European Economic Cooperation usa las siguientes medidas de comparación de la productividad.

PNB percápita

PNB por persona empleada.

PNB

Problemas de la medición de la Productividad a nivel Internacional.

1. La explicación de las diferencias internacionales en productividad esta muy lejos de ser adecuada ya que no se han estudiado suficientemente los factores incluyendo los sociales, culturales, políticos, religiosos y condiciones económicas.

2. Faltan las comparaciones con los países en desarrollo como México, aun se tienen los problemas con las comparaciones entre los países industrializados.

II. Medición de la productividad a nivel nacional.

Es común que la productividad nacional se mida con frecuencia como una razón de la salida, dividida entre la entrada, por lo tanto.

Productividad = P.I.B. /m.o + capital

La razón de productividad de factor total es la mejor utilizada, cuando se describe la productividad nacional, debido a que incluye todas las entradas y salidas.

La razón de productividad nacional comúnmente se expresa como índices en el tiempo. La razón de un periodo de tiempo se compara con el periodo base para derivar un porcentaje de incremento o decremento en la razón de productividad. Estos índices se calculan para periodos de tiempo anuales o trimestrales.

Beneficio de medir la productividad en una economía nacional.

Existen muchos beneficios cuando se mejora la productividad:

1. A nivel nacional un incremento en la productividad crea mas ingreso per capita.

2. La productividad mejorada tiende a mitigar los efectos de la inflación. (Si el crecimiento de la productividad es del 2% y los salarios se incrementan un 8%, entonces el 6% de los incrementos salariales son inflacionarios y únicamente 2% son reales.

3. Ayuda a mantener la estabilidad en los salarios. (Sin incrementos equiparables en la productividad, los aumentos salariales son estrictamente inflacionarios.

4. La productividad es un índice de crecimiento, puesto que una nación avanza utilizando menos para producir más.

III. Medición de la productividad a nivel empresa.

"Los gerentes de operaciones son los encargados de mejorar la productividad en una empresa". Para mejorar la productividad, no basta con mejorar la productividad en la función de operaciones; algunas de las áreas mas importantes para mejorar la productividad son el área de ventas, finanzas, personal, procesamiento de datos, etc. Por lo tanto la productividad debe considerarse como un asunto de toda la organización.

Las diversas disciplinas profesionales involucradas en la gestión de las empresa tienen su propia forma de definir, interpretar y medir la productividad.

Una de las ventajas de contar con una buena productividad a nivel empresa es que:

1. Ayuda a incrementar las utilidades.

2. La productividad permite la competitividad de una empresa. Una empresa es competitiva en relación con otras, cuando puede producir productos de mejor calidad con costos reducidos.

Sin embargo en muchos casos, existen problemas para llevar a cabo la medición; ejemplo: Si medimos la productividad en base a:

a) La calidad. Esta puede variar mientras la cantidad de insumo y salidas permanece constante.

b) Elementos Externos. Variables de fuera del sistema pueden influir en el, pueden causar un crecimiento o disminución en la productividad, para lo cual el sistema en estudio puede no ser directamente el responsable (energía eléctrica).

c) Falta de Unidades precisas de Medición. La mejor razón de productividad, es cuando la producción es evaluada a precio estándar en el numerador y se incluyen todas las entradas en el denominador.

IV. Medición de la productividad a nivel industrial.

Ventajas de la medición de la productividad a nivel industrial.

1. Presenta indicadores económicos.

2. Sirve como análisis de la fuerza de trabajo.

3. Sirve como pronostico de empresas y comercios.

Principios que se deben seguir al medir la productividad en una industria.

1. Cada gerente de departamento debe de desarrollar sus propias mediciones.

2. Todas las mediciones de productividad deben estar entrelazadas en forma jerárquica.

3. Las razones de productividad deben de incorporar todas las responsabilidades de trabajo en la medida de lo posible.

4. El inventario puede ser un impedimento o una ayuda para la productividad de una empresa. Muy poco inventario puede conducir a la perdida de ventas, volumen reducido y productividad más baja; demasiado inventario producirá costos mas elevados de capital y menor productividad.

Problemas de mejoramiento de la productividad.

1. Desarrollar mediciones de la productividad en todos los niveles de la organización.

2. Establecer objetivos para el mejoramiento de la productividad, estos deben de ser realistas.

3. Desarrollar planes para alcanzar metas.

4. Poner en marcha el plan.

5. Medir resultados. Este proceso requiere la obtención de datos y la evaluación periódica del progreso del alcance de los objetivos.

2.3 Costos de producción.

Costo.

Es la suma de los gastos invertidos por la empresa. Para obtener los recursos utilizados en la producción y distribución del producto o servicio.

Costo total = Costo fijo + costo variable

Los costos de producción son directos e indirectos.

De manera general para la elaboración de las curvas de costos en el corto plazo, se involucran a los: costos fijos. Costos variables, costos marginales o increméntales. El análisis de costos y el control de estos es una función, cuyo objetivo es mantener a la empresa en una posición económica satisfactoria.

Costo fijo.

Se define como el grupo de gastos que la empresa desembolsa, aunque no produzca ningún bien. (alquiler, sueldo de los vigilantes, etc.)

Costo variable.

Son aquellos costos que varían con él numero de unidades producidas, los componentes más importantes de estos son: la mano de obra y materia prima.

Costos marginales o increméntales.

Es la adición al costo total que se atribuye a una unidad mas de fabricación.

Curvas de costos en el corto plazo.

Se define el corto plazo como un periodo de duración suficientemente largo para permitir a una empresa hacer cambios en sus niveles de producción, a partir de su capacidad de instalada; pero no lo suficientemente largo para permitir a la empresa hacer cambios en esta misma capacidad.

Ejemplo: La capacidad máxima de producción de una empresa es de 5000 unidades, podría producir 1000, 2000,...., 5000 pero si quiere aumentar su producción a mas de 5000 entonces tendría que aumentar su capacidad en las instalaciones.

El efecto de esta definición nos permite decir que algunos costos están sujetos a un cambio, pero el tamaño de la planta permanece igual.

Formulas:

Costo Variable medio = costo Variable Total / q

Costo fijo medio = Costo Fijo Total / q

Costo Total medio = Costo total /q

Costo total medio = Costo fijo medio + costo variable medio

CT / q = CFT /q + CVT / q

C Marginal = CVT / q = CVT2 - CVT1 / q2 - q1

Ejemplo:

A partir de los siguientes datos, obtenga los CT, CF medio, CV medio, CT medio y C Marg.

q CFT CVT CT CFM CVM CTM Cmarg.

1 100 10 110 100 10 110 -------

2 100 16 116 50 8 58 6

3 10 21 121 33. 7 40.3 5

4 100 26 126 25 6.5 31.3 5

5 100 30 130 20 6 26 4

6 100 36 136 16.66 6 22.66 6

7 100 45.5 145.5 14.28 6.5 159.78 9.5

8 100 56 156 12.5 7 168.5 10.5

9 100 72 172 11.11 8 183.11 16

10 100 90 190 10 9 200 18

11 100 109 209 209 9.90 218.09 19

2.4 Análisis del punto de equilibrio.

El estudio de la utilidad de una empresa, se facilita por el procedimiento gráfico conocido con el nombre de gráfica del punto de equilibrio económico, que sirve como base para indicar cuantas unidades deben de venderse si una compañía opera sin perdidas. Los ingresos y costos totales, a diferentes volúmenes de ventas, pueden estimarse y gráficarse.

Ejemplo: Una empresa presenta los siguientes datos.

Q	CV	CF	CT	IT	IT - CT
5,000	50,000	100,000	150,000	100,000	50,000
10,000	100,000	100,000	200,000	200,000	----------
15,000	150,000	100,000	250,000	300,000	50,000
20,000	200,000	100,000	300,000	400,000	100,000
30,000	300,000	100,000	400,000	600,000	200,000

A) Calcule el CT.

B) Determine los ingresos totales, mediante la expresión IT =q x P. unit (P.unit =20).

Otra forma de determinar el punto de equilibrio es mediante el procedimiento analítico, en el cual se requiere hacer estimaciones del costo fijo, variable y ganancias; fórmulas:

Punto de Equilibrio en unidades = Costo fijo total / precio - costo

Cabe mencionar que la diferencia entre los ingresos y todos los costos variables se les llama margen de contribución.

Punto de Equilibrio en dólares = Costo Fijo Total / (1 - costo variable / precio de venta)

Observaciones:

El objetivo de análisis del punto de equilibrio es el de encontrar el punto en el que el costo iguala a los beneficios.

El análisis del punto de equilibrio es un modelo muy útil cuando se trata de un solo producto. Pero generalmente supone condiciones de certidumbre, lo cual limita su aplicación.

Supuestos.

1. Todos los costos y volúmenes son conocidos.

2. Las relaciones costo - volumen son lineales.

3. Toda la producción puede ser vendida.

Ventajas.

1. es simple y fácil de visualizar.

2. se enfoca sobre la rentabilidad.

3. usa una presentación tanto gráfica como algebraica.

2.5 Definición de calidad.

Es la totalidad de los rasgos y características de un producto o servicio que se sustenta en su habilidad para satisfacer las necesidades establecidas implícitas.

No hay asunto más importante en los negocios de hoy que la calidad, el futuro de nuestra nación depende de nuestra habilidad para ofrecer los bienes y servicios de más alta calidad.

Otras definiciones de calidad pueden ser:

En base a la Mercadotecnia. La calidad significa el cumplimiento de los estándares y el hacerlo bien desde la primera vez.

En base al Producto. Se define la calidad como una variable precisa y mensurable.

La calidad afecta a una empresa de cuatro maneras.

I) Costos y Participación en el mercado. Una calidad mejorada puede conducir a una mayor participación en el mercado y ahorro en el costo. Se ha demostrado que las compañías con mas alta calidad son las mas productivas. Cuando se consideran los costos, se ha determinado que estos son mínimos cuando el 100% de los bienes o servicios se encuentran perfectos y libres de defectos.

II) La Reputación de la Compañía. Una empresa que desarrolla una baja calidad tiene que trabajar el doble para desprenderse de esta imagen cuando llega la disyuntiva de mejorar.

III) Responsabilidad del Producto. Las organizaciones que diseñan productos o servicios defectuosos pueden ser responsabilizados por daños o lesiones que resulten de su uso.

IV) Implicaciones Internacionales. En esta tecnología la calidad es un asunto internacional; tanto para una compañía como para un país, en la competencia efectiva dentro de la economía global, sus productos deben de cumplir con las expectativas de calidad y precio. Los productos inferiores dañan a la empresa y a las naciones, tanto en forma interna como en el extranjero.

2.6 Principales filosofías de calidad.

1. Deming establece el siguiente planteamiento: cuando se mejora la calidad se logra:

Los costos disminuyen debido a menos reprocesos.

Menor numero de errores.

Menos demora y obstáculos.

Mejor utilización de las maquinas, del tiempo y de los materiales.

I) Estrategia de Deming:

1. Crear en el propósito de mejora del producto y servicio, con un plan para ser competitivo y permanecer en el campo de los negocios.

2. Adoptar una nueva filosofía eliminar los niveles comúnmente aceptados de demoras, errores, productos defectuosos.

3. Suspender la dependencia de la inspección masiva, se requiere evidencia estadística de que el producto se hace con calidad.

4. Eliminar la practica de hacer negocio sobre la base del precio de venta, en vez de esto, mejore la calidad por medio del precio, es decir minimice el costo total.

5. Buscar áreas de oportunidad de manera constante para que se puedan mejorar los sistemas de trabajo de manera permanente.

6. Instituir métodos modernos de entrenamiento en el trabajo.

7. Instituir una supervisión para que fomente el trabajo en equipo con el objeto de mejorar la calidad lo cual automáticamente mejore la productividad.

8. Eliminar el temor, de modo que todos puedan trabajar efectivamente para una empresa.

9. Romper barreras entre los departamentos. Debe existir comunicación entre todos los integrantes de la empresa, ya que todos tienen un objetivo común.

10. Eliminar eslogans y metas enfocadas a incrementar la productividad sin proveer métodos.

11. Eliminar estándares de trabajo que prescriben cuotas numéricas ya que si la principal meta es la cantidad, la calidad se va a ver afectada.

12. Eliminar las barreras que se encuentran entre el trabajador y el derecho a sentirse orgulloso de su trabajo.

13. Instituir un vigoroso programa de educación y entrenamiento que permita desarrollar nuevos conocimientos y habilidades para tener personal más calificado en beneficio de la empresa.

14. Crear una estructura en la alta dirección que impulse diariamente los 13 puntos anteriores.

II) Filosofía de Juran.

Planificación de la calidad, control de calidad.

La planificación de la calidad consiste en desarrollar los productos y procesos necesarios para satisfacer las necesidades de los clientes.

El primer paso para planear la calidad es identificar quienes son los clientes.

Para identificar a los clientes hay que seguir el producto para ver sobre quienes repercute.

Para comprender las necesidades de los clientes, debemos ir mas allá de las necesidades manifestadas y descubrir las no manifestadas.

Las percepciones de los clientes pueden parecernos irreales, pero para los clientes son una realidad y, por lo tanto tenemos que tomarlas en serio.

La precisión en asuntos de calidad exige que lo digamos con números

Antes de planificar el proceso, deberán ser revisados los objetivos por las personas involucradas.

El objetivo optimo de la calidad tiene que satisfacer las necesidades de los clientes y proveedores por igual.

La calidad de una empresa empieza por la planeación de la misma.

Muchas empresas tiene que hacer frente a graves perdidas y desechos, deficiencias del proceso de planeación.

III) Filosofía de Crosby.

1. Cumplir con los requisitos.

2. Prevención.

3. Cero defectos.

4. Precio de incumplimiento.

Etapas en el proceso de mejoramiento de Calidad.

1. Compromiso en la dirección.

2. Equipos de mejoramiento de la calidad.

3. Medición de la calidad.

4. Evaluación del costo de la calidad.

5. Concientización de la calidad.

6. Equipos de acción correctiva.

7. Comités de acción.

8. Capacitación.

9. Día cero defectos.

10. Establecimiento de metas.

11. Eliminación de la causa de error.

12. Reconocimiento.

13. Consejo de calidad.

14. Repetir el proceso de mejoramiento de calidad.

IV) Filosofía de Tagushi.

Propone la palanca de calidad.

Solo en la etapa de diseño de un producto podemos tomar medidas contra la variabilidad causada por agentes internos, externos y por imperfecciones de manufactura (ruido).

La palanca de la calidad.

Diseño del producto.

Diseño del proceso.

Producción.

Mejora del producto.

V) Filosofía de Ishikawa.

1. El control total de calidad es hacer lo que se debe hacer en todas las industrias.

2. El control de calidad que no muestra resultados no es control de calidad.

3. Hagamos un control total de calidad que traiga tantas ganancias que no sepamos que hacer con ellas.

4. El control de calidad empieza con educación y termina con educación.

5. Para aplicar el control total de calidad tenemos que ofrecer educación continua para todo, desde el presidente hasta los obreros.

6. El control total de calidad aprovecha lo mejor de cada persona.

7. cuando se aplica el control total de calidad, la falsedad desaparece de la empresa.

8. El primer paso del control total de calidad es conocer los requisitos de los consumidores.

9. Preveer los posibles defectos y reclamos.

10. El control total de calidad llega a su estado ideal cuando ya no requiere de inspección.

11. Elimínese la causa básica y no los síntomas.

12. El control total de calidad es una actividad de grupo.

13. Las actividades de círculos de calidad son parte del control total de calidad.

14. El control total de calidad no es una droga milagrosa.

15. Si no existe liderazgo desde arriba no se insista en el CTC.

2.7 El control total de la calidad.

El Control Total de Calidad (CTC). Se refiere al énfasis de calidad que enmarca la organización entera, desde el proveedor hasta el consumidor. La administración de la calidad total enfatiza el compromiso administrativo de llevar una dirección continua y extenderla a toda la empresa, hacia toda la excelencia en todos los aspectos de los productos y servicios que son importantes para el cliente.

Conceptos básicos para un CTC.

Mejoramiento continuo.

La administración del control de la calidad requiere de un proceso constante, que será llamado mejoramiento continuo, donde la perfección nunca se logra pero siempre se busca. En USA utilizan la expresión cero defectos y seis sigma para describir los esfuerzos continuos de mejoramiento. Cualquiera que sea la palabra o frase utilizada, los administradores son figuras claves en la construcción de una cultura de trabajo que apoya el mejoramiento continuo. La calidad es una búsqueda sin fin.

Involucrar al empleado.

Se ha detectado que el 85% de los problemas de calidad tiene que ver con los materiales y los procesos y no con el desempeño del empleado por lo tanto la tarea consiste en diseñar el equipo y los procesos que produzcan la calidad deseada. Esto se puede lograr con un alto grado de compromiso de todos aquellos involucrados con el sistema en forma diaria ya que lo entienden mejor que mide: Las técnicas para construir la confianza de los empleados incluyen:

1. La construcción de redes de comunicación que incluyan a los empleados.

2. Supervisiones abiertas y partidarias.

3. Mudar la responsabilidad de administración y asesoría a los empleados de producción.

4. Construir organizaciones con moral alta.

5. Técnicas formales como la creación de equipos y círculos de calidad.

Círculos de calidad.

Es un grupo formado entre 6 y 12 empleados voluntarios, que se reúnen en forma regular para resolver problemas relacionados con el trabajo, reciben capacitación de planeación en grupo, solución de problemas y control estadístico de la calidad.

Benchmarking.(Puntos de referencia).

Hacer Benchmarking involucra la selección de un estándar de desempeño demostrado para los procesos o actividades muy similares a los suyos. La idea es apuntar hacia un objetivo y luego desarrollar un estándar o Benchmarking contra el cual comparar:

Un modelo para establecer de referencia.

Determinar el estándar de referencia.

Hacer equipo.

Identificar a los socios en Benchmarking.

Recolectar y analizar información sobre el estándar de referencia

tomar acción para igualar el Benchmarking.

Es una situación ideal, se encuentran una o más organizaciones con operaciones similares que han demostrado ser líderes en las áreas que se desean estudiar. Los puntos de referencia pueden y deben ser establecidos en una variedad de áreas, entonces compárese usted mismo con ellos.

Justo a tiempo.

Existe una fuerte relación entre inventarios, compras y calidad.

Primero. El JIT reduce el inventario, la mala calidad y los costos.

Segundo. El JIT reduce el tiempo de preparación.

Tercero. El JIT crea un sistema de avisos oportunos para los problemas de calidad.

Conocimiento de las herramientas.

Debido a que se desea confiar en los empleados para instrumentar la administración del control de calidad total, y este es un esfuerzo continuo, cada uno en la organización, debe ser entrenado en las técnicas de administración del control total de la calidad. Las herramientas son:

Despliegue de funciones de calidad.

Técnicas de Tagushi.

Gráficas de Pareto.

Diagramas de Causas y Efectos.

Gráficas de flujo.

Control estadístico del proceso.

Despliegue de la función de Calidad.

Es un termino utilizado para:

1). Determinar el diseño funcional que satisfaga al cliente y

2). Trasladar los deseos del cliente a diseños objetivos.

El despliegue de la función de calidad se emplea al principio del proceso de producción para ayudar a determinar donde desplegar los esfuerzos de calidad.

Técnicas de Tagushi.

La mayoría de los problemas de calidad son el resultado de un mal diseño de producto y de proceso. Por lo tanto se necesitan herramientas para señalar esas áreas. Una de ellas es el método de Tagushi, una técnica de calidad mejorada dirigida al mejoramiento tanto del diseño del producto como del proceso. Conceptos de Tagushi: son importantes tres conceptos para entender el sistema y método de Tagushi. Estos conceptos son la consistencia de la calidad, factor de perdida de la calidad y especificaciones del objetivo.

El método de Tagushi busca hacer productos y procesos con calidad robusta (son productos que se pueden producir en forma uniforme y consistente en condiciones ambientales y de manufactura adversa. La idea es quitar los efectos de condiciones adversas en lugar de remover las causas.

Tagushi sugiere que el remover los efectos es muchas veces mas barato que eliminar las causas y que es más efectivo para producir un producto consistente. De esta manera las pequeñas variaciones en materiales y procesos no destruyen la calidad del producto. Tagushi también ha definido lo que la llama función de perdida de calidad. Una función de perdida de calidad identifica todos los costos asociados con la baja calidad y muestra la manera en que estos costos se incrementan cuando el producto se separa de lo que exactamente pidió el cliente. Mientras menor sea la perdida, más deseable es el producto, mientras más alejado se encuentra el valor objetivo, más severa es la perdida.

Nuevos enfoques del control total de calidad.

¿Qué es administración por calidad total?

Una filosofía.

Deleita a los clientes internos y externos.

Eliminar el desperdicio.

Acortar tiempo de respuesta.

Asegurar el mejoramiento continuo del proceso.

Una nueva manera de hacer negocios.

Un compromiso de la gerencia para utilizar las tecnologías de la administración de calidad total (A.C.T.).

La unificación de todos los empleados de la organización bajo una meta común: la satisfacción del cliente.

No es un proyecto, sino un producto.

¿Porque iniciar un programa de calidad total?

Por supervivencia.

Por utilidades.

Forzado por los clientes.

Por los nuevos estándares.

La administración por calidad total afecta a:

A toda la industria manufacturera.

A toda la industria de servicios.

Donde se aplica la administración por calidad total.

A todos los niveles de la organización, principalmente donde se requiere el control del proceso.

Ingeniería.

Finanzas.

Mercadotecnia.

Adquisiciones.

Características de una organización con A.C.T.

Esfuerzos dirigidos hacia la satisfacción del cliente interno y externo.

Atención dirigida hacia la reducción de problemas con los procesos o productos, no con los problemas de la gente.

La primera prioridad es la calidad.

La gerencia esta comprometida al mejoramiento continuo, apoya un ambiente de confianza.

Las responsabilidades y roles son claramente definidos.

La atención se centra con la prevención en vez de la inspección.

Las personas son el recurso importante.

Trabajo en equipo es la norma.

La capacitación esta dirigida hacia el desarrollo de la fuerza labora.

La administración por calidad total debe ser ampliamente apoyada y requiere de un buen plan de implementación.

Responsabilidad de la Gerencia.

1. La gerencia debe estar comprometida a lograr él mas alto nivel de calidad.

2. Hay que cultivar ganadores y campeones en su compañía.

3. Debe honrar las palabras y promesas dirigidas a sus clientes y a sus empleados.

4. Compromiso total hacia un programa de calidad total integral.

5. Alineamiento de la organización hacia una misión común.

6. Establecimiento de una estructura organizacional para el cambio.

7. Entrenamiento de todos los socios de la compañía para el cambio.

8. Entrenamiento de todos los socios de la compañía en A.C.T.

3.1 Diseño del producto.

Introducción. La base de la existencia de cualquier organización es el producto o servicio que ofrece a la sociedad. Las compañías que cumplen las necesidades de los clientes con productos o servicios atractivos, útiles y de alta calidad encuentran clientes, aquellos que no lo hacen no sobreviven. Así una decisión crítica para el administrador de empresas es la selección, definición y diseño de los productos. El objetivo de una decisión de producto es la cumplir las demandas del mercado con una ventaja competitiva.

El diseño del producto (manufacturado) casi nunca es responsabilidad única de la función de operaciones, sin embargo, ésta se ve muy afectada por la introducción de nuevos productos; toda la organización debe involucrarse en las decisiones acerca de los productos, en virtud de que les afecta en todos en su totalidad ya que el cambio de un producto puede ser un proceso largo y costoso.

Definición:

El diseño del producto es la estructuración de las partes componentes o actividades que dan a esa unidad un valor especifico, es un prerrequisito para la producción, al igual que el pronóstico de su volumen. El resultado de la decisión de diseño del producto se transmite a operaciones en forma de especificaciones, en las cuales se indican las características que se desea tenga el producto.

Introducción y retiro de los productos.

Una estrategia general para introducir los nuevos productos y retirar los antiguos se puede emplear para mantener la tecnología existente y que la capacidad de producción pueda permanecer estable. A medida que los productos en existencia experimentan una menor demanda, se diseñan y hacen nuevos productos; algunas veces, mediante esfuerzos promocionales de mercadotecnia, se puede mantener un producto más tiempo con vida, en la realidad las transiciones no son tan fáciles; las tecnologías necesarias para fabricar productos diferentes no son idénticas y siempre son necesarios algunos cambios.

Estrategias para la introducción de nuevos productos.

Existen tres maneras fundamentales de enfocar el proceso de introducción de nuevos productos:

1. Impulso en el mercado.

De acuerdo con este enfoque "se debe fabricar lo que se puede vender". En este caso los nuevos productos quedan determinados por el mercado, dando muy poca importancia a la tecnología existente y a las operaciones. Las necesidades del cliente san la base primordial (o única) para la introducción de nuevos productos. Se puede determinar el tipo de nuevos productos que se necesitan a través de la investigación de mercado o la retroalimentación de los consumidores.

2. Impulso de la tecnología.

Este enfoque sugiere que "Debe venderse lo que se puede hacer". De acuerdo con esto, los nuevos productos deben derivarse de la tecnología de la producción, con poca consideración del mercado. La tarea de mercadotecnia es la de crear un mercado y vender los productos que se fabrican.

3. Interfuncional.

Con este enfoque, la introducción de nuevos productos tiene una naturaleza Interfuncional y requiere de la cooperación entre mercadotecnia, ingeniería y otras funciones. El proceso de desarrollo de nuevos productos no recibe el impulso del mercado ni de la tecnología, sino que queda determinado por un esfuerzo coordinado entre funciones; el resultado debe ser productos que satisfacen las necesidades del consumidor mientras que utilizan las mayores ventajas posibles en la tecnología. Este enfoque resulta difícil de implementar debido a las rivalidades y fricciones interfuncionales.

Oportunidades de un mercado nuevo

Existen cinco factores que influencian las oportunidades de mercado para un nuevo producto.

Cambio económicos (la gente puede tener medios para adquirir un nuevo producto)

Cambios sociológicos y Demográficos (aumento o disminución en el tamaño de las familias)

Cambio tecnológico

Cambios políticos y legales (traen nuevos arreglos de comercio, tarifas, requerimientos de contratos de gobierno)

Otros: práctica del mercado, estándares profesionales, proveedores y distribuidores.

Los administradores de operaciones deben estar consientes de estos factores y ser capaces de anticipar los cambios en las oportunidades del producto.

Vida de un producto.

Los productos nacen, viven y mueren. Ellos son desechados por una sociedad cambiante. La vida de un producto se divide en cuatro faces: introducción, crecimiento, madurez y declinación. Los ciclos de vida de u producto pueden ser: unas cuantas horas (periódico), meses (modas), años (video-grabadoras) y décadas (carros).

Como se puede observar, la estrategia de operaciones y la tecnología de conversión deben ser adaptables a lo largo de todo el ciclo de vida a causa de que se va modificando la variedad, volumen, estructura y la forma de competencia para los productos.

Por un lado, existen diferencias en la producción en la fase de lanzamiento de un nuevo producto, en donde el diseño puede sufrir aun muchos cambios en la ingeniería, contra la etapa final, en donde existe una alta estandarización del producto y en consecuencia el proceso es muy estable.

Por otra parte, mientras que durante las primeras etapas del ciclo de vida del producto se explotan las características de exclusividad del producto y su calidad, el éxito en las etapas posteriores depende más bien del precio con respecto a la competencia y a la capacidad de distribución.

Por encima de la duración del ciclo, la tarea del administrador de operaciones es:

Diseñar un sistema que ayude a lanzar al mercado de manera satisfactoria los nuevos productos. Si la función de operaciones no se puede llevar acabo de forma efectiva en este nivel, la empresa puede estar atada con productos perdedores.

Una organización no puede sobrevivir sin el continuo lanzamiento de nuevos productos, los productos mas viejos están madurando; otros, se encuentran en el periodo de declinación y deben ser reemplazados. Esto requiere de una constante renovación en la línea de productos y de la participación activa del administrador de operaciones.

Proceso de desarrollo de nuevos productos.

Independientemente de cual sea el enfoque organizacional que se utilice para el desarrollo de nuevos productos, los pasos que se siguen son casi siempre los mismos.

FIG. 1. Proceso de desarrollo de nuevos productos.

1. Generación de la idea.

Las ideas se pueden generar a partir del mercado o de la tecnología. Las ideas del mercado se derivan de las necesidades del consumidor. La identificación de las necesidades del mercado puede llevar entonces al desarrollo de nuevas tecnologías y productos para satisfacer estas necesidades, por otro lado las ideas también pueden surgir de la tecnología disponible o nueva.

2. Selección del producto.

No todas las ideas nuevas deben desarrollarse para convertirlas en nuevos productos. Las ideas para nuevos productos deben pasar por lo menos tres pruebas: el potencial del mercado, factibilidad financiera, compatibilidad con operaciones. Antes de colocar la idea de un nuevo producto en el diseño preliminar se le debe someter a los análisis necesarios que se organizan alrededor de estas tres pruebas. El propósito del análisis de selección es identificar cuales son las mejores ideas.

3. Diseño preliminar.

Esta etapa del diseño de un producto se relaciona con el desarrollo del mejor diseño para la idea del nuevo producto. Cuando se aprueba un diseño preliminar, se puede construir un prototipo para someterlo a pruebas adicionales y análisis. En el diseño preliminar se toma en cuenta: costo, calidad y rendimiento del producto. El resultado debe ser un diseño de producto que resulte competitivo en el mercado y que pueda producirse.

4. Construcción del prototipo.

La construcción del prototipo puede tener varias formas diferentes, se pueden fabricar a mano varios prototipos que se parezcan al producto final.
5. Pruebas.

Las pruebas en los prototipos buscan verificar el desempeño técnico y comercial. Una manera de apreciarlo es construir suficientes prototipos como para apoyar una prueba de mercado. Las pruebas de mercado casi siempre duran entre seis meses y dos años y se limitan a una región geográfica pequeña. El propósito de una prueba de mercado es obtener datos cuantitativos sobre la aceptación que tiene el producto entre los consumidores.

6. Diseño definitivo del producto.

Como resultado de las pruebas en los prototipos se pueden incorporar ciertos cambios en el diseño definitivo. Cuando se hacen cambios, el producto puede someterse a pruebas adicionales para asegurar el desempeño del producto final. La atención se coloca en la terminación de las especificaciones de diseño para que se pueda proceder con la producción.

A medida que el proyecto de desarrollo avanza a lo largo de cada fase, los riesgos y el potencial del proyecto son analizados y evaluados, tanto desde el punto de vista técnico como de negocios, de manera que en todas las etapas del proceso cualquier proposición para el nuevo producto pueda morir o ser diferida. Que tan bien se administre este proceso determinara, no solo el éxito del producto, sino también el futuro de la compañía. El énfasis en el desarrollo del producto puede ser externo (dirigido al mercado), interno (dirigido a la tecnología y la innovación) o una combinación (las organizaciones sobresalientes siempre encuentran la mejor combinación).

Diseño apoyado por computadora.

Consiste en usar estaciones de trabajo computarizadas totalmente con una base de datos y gráficas computarizadas para desarrollar y analizar de manera rápida el diseño de un producto. El diseñador puede introducir especificaciones, y crear un modelo geométrico tridimensional del producto. Puede hacerse que dicha imagen gire totalmente en la pantalla para que muestre todas las características antes de ser fabricados. Además los diseñadores pueden obtener y probar factores tales como resistencia a esfuerzos, tolerancia, confiabilidad, etc.

Estudio del proceso de desarrollo de nuevos productos.

El proceso de desarrollo de nuevos productos puede considerarse como un embudo o filtro. Al principio se originan un gran numero de ideas, sin embargo solo unas pocas se introducen con éxito en el mercado bajo la forma de productos.

FIG. 2. El proceso de filtrado de nuevos productos.

Debe notarse que el diseño de nuevos productos puede dar como resultado una gran interacción entre las distintas etapas; es posible estar en la construcción del prototipo y regresarse al diseño preliminar, o bien es posible saltarse algunos pasos y repetir varias veces otros.

El proceso de producción debe diseñarse en paralelo con un nuevo producto. La figura 1 muestra el diseño preliminar del proceso y un diseño definitivo del mismo, que se desarrolla en forma simultánea a las correspondientes etapas de diseño del producto. Esto implica que el diseño del proceso no debe esperarse hasta que se termina el diseño del producto, sino que debe desarrollarse como parte del proceso de diseño del producto.

A veces en la practica, el diseño del proceso sigue al diseño del producto. Cuando esto sucede puede obtenerse como resultado un producto costoso o imposible de producir. Esta es una de las razones por las que el personal de operaciones debe estar involucrado en el diseño del producto desde el comienzo.

La nueva tecnología afecta radicalmente el proceso de introducción de nuevos productos. El diseño ayudado por computadora (CAD) y la manufactura ayudada por computadora (CAM), permitirán que las empresas aceleren en forma dramática el diseño de los productos y que desde el principio estos sean más fáciles de producir. También se pueden lograr muchas mas opciones y variedades de los productos a través de una nueva tecnología flexible conforme cambian las necesidades del consumidor.

La competencia internacional también afecta al diseño de productos. Hoy en día es necesario diseñar desde el principio los productos para mercados globales.

Desarrollo del producto.

El mejor sistema de desarrollo de un producto parece ser el sistema de un equipo formal. Tales equipos se conocen de varias maneras: equipos de desarrollo del producto, equipos para el diseño de la manufactura y equipo de ingeniería de valor. Los equipos exitosos para el desarrollo del producto, normalmente tienen:

1. Soporte de la alta administración.

2. Liderazgo calificado, con experiencia y autoridad en la toma de decisiones.

3. Organizaciones formal de grupos.

4. Programas de entrenamiento para enseñar estas habilidades y técnicas de desarrollo.

5. asesoría adecuada.

Equipos de desarrollo de producto.

Su responsabilidad abarca desde la identificación de los requerimientos de mercado para el producto, hasta su comercialización exitosa. Por otro lado el diseño de la manufactura y equipos de ingeniería de valor tienen un cargo más estrecho, están encargados de la mejora de diseños y especificaciones en los niveles de investigación, desarrollo, diseño y niveles de producción del producto desarrollado.

Análisis del valor o ingeniería del valor.

Existe la necesidad de mejorar constantemente los productos y los servicios que se producen para seguir siendo competitivos. El análisis del valor o ingeniería del valor proporciona una manera conveniente de organizar la innovación, enfocada a mejorar el valor de los productos y de los servicios.

El análisis del valor es una filosofía que busca eliminar todo aquello que origine costos y no contribuya al valor ni a la función del producto o servicio. Su objetivo es satisfacer los requisitos de rendimiento del producto y las necesidades del cliente con el menor costo posible.

Existe una diferencia importante entre el costo y el valor. El costo mide los recursos que se utilizan para crear un producto; el valor es la percepción que tiene el cliente en relación a la utilidad del producto y servicio con su costo. El valor es lo que busca el cliente: satisfacer sus necesidades con el menor costo.

Además de la mejora en reducción de costos, la ingeniería del valor puede producir otros beneficios.

1. reducción de la complejidad del producto.

2. estandarización de los componentes.

3. la mejora de los aspectos funcionales de los productos.

4. la mejora del diseño del trabajo.

5. la mejora de la seguridad del trabajo.

6. la mejora del mantenimiento del producto.

7. el diseño con calidad robusta.

NOTA: El diseño de calidad robusta significa que el producto esta diseñado de tal forma que las pequeñas variaciones en la producción o ensamble no afectan de manera adversa al producto.

Confiabilidad del producto.

La alta confiabilidad en el producto tiene un enorme impacto en la satisfacción del cliente. Si uno de los componentes falla en su desempeño, por cualquier razón, todo el sistema puede fallar. La confiabilidad del producto se expresa como la probabilidad de que funcione tal como se pretende que lo hiciera, durante determinado tiempo, o para un periodo de tiempo dado. Cuando se diseñan los productos se utilizan dos sistemas para mejorar la confiabilidad y reducir la probabilidad de falla. Estos dos sistemas son:

Mejora de los componentes individuales.

Incluir redundancia.

Mejora de los componentes individuales.

A menudo un producto terminado no funciona en forma adecuada, a menos que todos sus subcomponentes los hagan correctamente. En estos casos la confiabilidad de los distintos subcomponentes deben de ser mayores que la confiabilidad deseada en el producto terminado, ejemplo:

1. Supóngase que se desea fabricar un producto que consta de dos subcomponentes.
Deseamos que el producto tenga un promedio de vida útil de un año con una probabilidad del 90%. ¿Qué tan confiable deben de ser cada uno de los subcomponentes. En la tabla se muestran los precios que se tienen que pagar a los proveedores para que proporcione dos subcomponentes con alta confiabilidad. ¿Que combinaciones se deberán utilizar?

subcomponentes		Confiabilidad de subcomponente.
	.90	.95	.98
A	$50	$90	$140
B	$70	$90	$110

Alternativa	Subcomponentes a b	Confiabilidad total	Costo
1	.95 .95	9025	$90+90=180
2	.98 .98	9604	$140+110=250
3	.95 .98	9310	$90+110=200
4	.98 .95	9310	$140+90=230
5	.90 .90	8100	$50+70=120
6	.90 .95	8550	$50+90=140
7	.90 .98	8820	$50+110=160
8	.95 .90	8550	$90+70=160
9	.98 .90	8820	$140+70=210

confiabilidad = .90

subcomponentes = .90 x .90 = 0.81 confiabilidad del producto final de producto terminado.

Como se puede ver, el análisis de confiabilidad tiene que tomar en cuenta las probabilidades de que los subcomponentes funcionen con éxito. Esta información conocida como información sobre proporción de fallas, se obtiene de los resultados de las pruebas y de la experiencia del uso. Una evaluación de como las fallas en los componentes pueden afectar la confiabilidad total del sistema resulta de utilidad en la evaluación de los cambios alternativos en el diseño del producto.

2.- Una falla es el cambio en un producto o un sistema desde una condición satisfactoria de trabajo a una condición que se encuentra por debajo de un estándar aceptable. La unidad básica para la medida para la confiabilidad es la tasa de falla del producto (FR). Las empresas que producen equipo de alta tecnología, a menudo ofrecen datos de la tasa de falla de los productos. La tasa de falla mide el porcentaje de fallas entre él numero total de productos probados (FR) %, o de un número de fallas durante un periodo de tiempo (FR) N.

FR (%) = número de fallas / Núm. Unidades probadas X 100

FR (N) = número de fallas/numero unidades probadas - hrs - de tiempo

Quizá él termino más común en el análisis de confiabilidad es el tiempo promedio entre fallas (MTBF) que es él reciproco de FR (N).

MTBF = 1/ FR (N)

Ejemplo:

Veinte sistemas de aire acondicionado que serán utilizados por astronautas de la NASA en los transformadores, fueron operados durante 1000 horas, en las instalaciones de prueba de la NASA. Dos de los sistemas fallaron durante la prueba uno después de 200 hrs y el otro después de 600 hrs. Calcular él % de fallas y el tiempo promedio entre fallas.

Operaciones:

FR (%) 2 /2 X 100 = 0.1 X100 = 10%

(1x800) + (1x400) = 20,000 - 1200 = 18,800 hrs. De tiempo de operación.

FR (N) = 2 / 18,800 = 0.000106 Fallas / unidades - hrs.

MTBF = 1 / 0.000106 = 9407.96 = 9434 hrs. Tiempo promedio entre fallas

Incluir redundancia.

La redundancia se obtiene si uno de los componentes falla y el sistema puede recurrir a otro. Para incrementar la confiabilidad de los sistemas, se añade la redundancia (respaldar componentes).

Por ejemplo.

Si la confiabilidad es de 0.80, se respalda con otro componente de confiabilidad 0.80 entonces la confiabilidad resultante es: la probabilidad del primer componente trabajando, mas la probabilidad del componente de respaldo multiplicada por la necesidad del componente de respaldo.

Conf. Resultante = 0.80 + 0.8 (1 - 0.8)

= 0.80 + 0.8 (0.2)

= 0.80 + 0.16 = 0.96

= 96 %

3.2 Diseño del proceso.

Introducción. Entre las decisiones más importantes realizadas por los gerentes de operaciones, están aquellas que involucran el diseño del proceso físico para producir bienes y servicios.

Las decisiones del diseño del proceso interactúan en cada una de las cuatro áreas de decisión de la función de operaciones. Las decisiones de capacidad afectan el tipo de proceso seleccionado. El tipo de diseño del proceso a su vez afecta los trabajos disponibles y el tipo de fuerza de trabajo empleada. El proceso también afecta la calidad del producto, debido a que algunos procesos se controlan mas fácilmente que otros.

Las decisiones relacionadas con la selección del proceso determinan el tipo de proceso productivo que se utilizará. Los administradores también debe decidir si se organizara el flujo del proceso como una línea de alto volumen de producción o como un proceso de producción por lotes con bajo volumen.

En ocasiones se considera a la selección del proceso como un problema de distribución de equipo o como una serie de decisiones de relativamente bajo nivel, pero esto es un error puesto que la selección del proceso es, por el contrario, una decisión de naturaleza estratégica y que tiene la mayor importancia. Las decisiones sobre el proceso afectan los costos, la calidad, los tiempos de entrega y la flexibilidad de las operaciones.

Los tipos principales de clasificación de los procesos son: por el tipo de flujo de productos y por el tipo de pedido del cliente.

Características del flujo del proceso.

Existen tres tipos de flujo:

1. Flujo lineal.

Se caracteriza por una secuencia de operaciones lineal que se utiliza para fabricar el producto o dar el servicio.

En ocasiones las operaciones de flujo lineal se dividen en dos tipos de producción: masiva y continua. Producción Masiva o en Masa es una operación, como la que se utiliza en una línea de ensamble de la industria automotriz. Producción continua, se refiere a las que se denominan industrias de proceso como la industria química, del papel, etc. Aunque ambos tipos de operaciones se caracterizan por tener flujos lineales, los procesos continuos tienden a estar mas automatizados y producen productos mas estandarizados. Las operaciones en línea tradicionales son estrechamente eficientes, pero también muy inflexibles.

La eficiencia se debe a la sustitución del capital por la mano de obra y a la estandarización restante en tareas muy rutinarias. Debido a esta estandarización y a la organización secuencial de las tareas de trabajo, resulta difícil y costoso modificar el producto o el volumen en las operaciones con flujo lineal; por lo tanto, estas operaciones resultan relativamente inflexibles.

En los últimos años la nueva tecnología esta haciendo posible que las líneas de ensamble sean más flexibles. Esto se logra mediante el uso de control computarizado y de la reducción de los tiempos necesarios para el cambio de equipo. Como resultado se obtiene una flexibilidad sustancial.

Las operaciones en línea solo se pueden justificar en un número limitado de situaciones. Los requisitos generales son un alto volumen y un producto o familia de productos estandarizados. Sin embargo, las empresas deben de analizar con cuidado la decisión de usar operaciones en línea. Esta selección no debe basarse simplemente en la eficiencia. Deben considerarse otros factores como el riesgo de la obsolescencia del producto, la posible insatisfacción en el trabajo debida al aburrimiento.

2. Flujo intermitente.

Se caracteriza por la producción de lotes a intervalos intermitentes. En estos casos tanto el equipo como la mano de obra se organizan en centros de trabajo.

Un producto o un proyecto, fluirá, entonces solo a aquellos centros de trabajo que les sean necesarios y no utilizará los demás.

Debido a que utilizan equipo para propósitos generales y mano de obra altamente calificada, las operaciones intermitentes son estrechamente flexibles para cambiar el producto o el volumen.

Una característica de los procesos intermitentes es que agrupan equipos similares y habilidades de trabajo parecidas. En contraste, el flujo lineal se denomina distribución por productos debido a que los distintos procesos, el equipo y las habilidades laborales se colocan en una secuencia de acuerdo a la manera en que se fabrica el producto.

Las operaciones intermitentes se pueden justificar cuando al producto le falta estandarización o cuando el volumen es bajo. En este caso la operación intermitente resulta la más económica y tiene el menor riesgo.

3. Proyecto.

La forma de operaciones por proyecto se utiliza para producir productos únicos tales como una obra de arte, un edificio. Cada unidad de estos productos se elaboran como un solo articulo. Estrictamente hablando, no existe un flujo del producto para un proyecto, sin embargo existe una secuencia de operaciones. En este caso las operaciones individuales o tareas se deben de colocar en una secuencia tal que contribuya a los objetivos definitivos del proyecto.

La forma de operaciones por proyecto se utiliza cuando hay una gran necesidad de creatividad y de conceptos únicos. Resulta difícil automatizar los proyectos puesto que solamente se hacen una vez; sin embargo, en ocasiones se puede utilizar equipo para propósito generales con el objeto de reducir las necesidades de mano de obra. Los proyectos se caracterizan por tener un alto costo y son difíciles de planear y controlar a nivel administrativo. Esto se debe a que con frecuencia es difícil definir un proyecto en sus etapas iniciales y podría estar sometido a un alto grado de cambio e innovación.

Las características de los procesos anteriores, se resumen en el siguiente cuadro, el cual permite una comparación directa entre los tipos de proceso.

Características

Línea

Intermitente

Proyecto

Producto

Tipo de pedido

Flujo del producto

Variedad del producto

Tipo de mercado

Volumen

Lotes grandes prod. Contin.

En secuencia

Baja

Masivo

Alto

Lote

Desordenado

Alta

Por cliente

Medio

Una sola unidad

Ninguno

Muy alta

Unico

Una sola unidad

Mano de obra

Habilidades

Tipo de tarea

Salario

Bajas

Repetitiva

Bajo

Altas

No rutinarias

Alto

Altas

No rutinarias

Alto

Capital

Inversión

Inventario

Equipo

Alta

Bajo

Propósitos especiales

Media

Alto

Propósitos grales.

Baja

Medio

Propósito grales.

Objetivos

Flexibilidad

Costo

Calidad

Servicio

Baja

Bajo

constante

Alto

Media

Medio

Variable

Medio

Alta

Alto

Variable

Bajo

Control y Planeación

Control de Producción

Control de Calidad

Control de inventario

Fácil

Clasificación por tipo de pedido:

Otro aspecto importante que afecta la selección del proceso es ver si el producto se fabrica para ser almacenado en inventario o para surtir un pedido del cliente. Cada uno de estos tienen sus propias ventajas y desventajas.

Aunque un proceso de fabricación para inventarios proporcionará un servicio rápido con costos bajos, proporciona menor flexibilidad en la elección de productos que el proceso de fabricación por pedido.

Proceso de fabricación para inventarios.

En los procesos de fabricación para inventarios:

No se asignan pedidos individuales.

Se cuenta con una línea de producción estandarizada.

La compañía acumulara inventario anticipándose a la demanda; por lo tanto, los pronósticos, la administración de inventarios y la planeación de la capacidad se vuelven esenciales.

Proceso de fabricación por pedido.

En los procesos de fabricación por pedido:

Se responde a los requerimientos del cliente

Se realizan pedidos individuales

Se cuenta con una amplia gama de especificaciones

Las actividades de procesamiento se relacionan con los pedidos individuales.

La clave de la eficiencia de las operaciones en los procesos de fabricación por pedido, son los tiempos de entrega. Esto significa que los tiempos de entrega deben de ser fijados de modo realista por los departamentos de mercadotecnia y operaciones.

En resumen un proceso de fabricación por pedido se relaciona con los tiempos de entrega y el control del flujo de pedido. El proceso debe de ser flexible para satisfacer los pedidos del cliente. Un proceso de fabricación para inventarios se relaciona con la conservación de los inventarios y la eficiencia de las operaciones; el proceso se vuelve lineal para producir solamente productos estandarizados.

Diferencias entre la fabricación por pedido y la fabricación para inventarios.

Características	Fabricación para inventarios	Fabricación por pedido
Producto	Especificado por el productor baja variedad poco costo	Especificado por el cliente alta variedad costo alto
Objetivos	Balancear inventarios capacidad y servicio	Administrar tiempos de entrega y capacidad
Principales problemas en las operaciones	Pronósticos, planeación y control de inventarios.	Promesas de entrega y tiempos de entrega.

Decisión de selección del proceso.

Los procesos se han clasificado de acuerdo con dos dimensiones: el flujo del producto y el tipo de fabricación, esta clasificación se muestra en la tabla siguiente:

Matriz de las características del proceso.

Fabricación para inventarios

Fabricación por pedido.

Flujo lineal

refinación del petróleo

molinos de harina

productos enlatados

Línea de ensamble automotriz

compañía telefónica

servicio eléctrico

Flujo intermitente

III

fabrica de vidrio

fabrica de muebles

alimentos rápidos

restaurante

hospital

joyería

Por proyecto

casas para especulación

pinturas comerciales

Edificios, cines

Barcos

En una empresa cada producto en particular se produce mediante uno de estos seis productos, sin embargo, con frecuencia una mezcla de productos ocasionan una mezcla de tipos de procesos en la misma empresa.

Resulta muy común que las organizaciones tengan varios tipos de procesos en la misma instalación física o sea tienen una planta dentro de otra.

Debe notarse que los seis procesos se aplican tanto a las empresas de servicios como a las empresas que proporcionan bienes.

Esta clasificación puede utilizarse para varios propósitos, por ejemplo:

a). Se puede utilizar en la toma de decisiones sobre costos, calidad, producción y control de inventarios.

b). Se puede utilizar para seleccionar el proceso.

Los factores que se deben de tomar en cuenta en la selección del proceso son:

Condiciones de mercado

Las necesidades de capital

La mano de obra

Las habilidades gerenciales

La materia prima

La tecnología.

3.3 Elección de la tecnología.

Introducción. La tecnología se ha convertido en un factor importante en las empresas y en nuestras vidas. El impecable avance de la tecnología se ha denominado "determinismo tecnológico", lo cual quiere decir que la tecnología determina el curso de la sociedad.

Definiciones.

Una definición de la tecnología es la aplicación de conocimientos para resolver los problemas humanos. Una definición más delimitada es: El conjunto de procesos, herramientas, métodos, procedimientos y equipo que se utiliza para producir bienes y servicios.

Existen muchas posibles selecciones de tecnología para un proceso especifico. Sin embargo, las decisiones sobre la selección de proceso y de la tecnología se relacionan y se entrelazan íntimamente, en la practica ambas decisiones se toman en conjunto.

La tecnología y el administrador.

¿ Que debe saber el administrador sobre la tecnología?

Después de todo, ¿no es cierto que los temas de tecnología deben dejarse a los científicos y a los ingenieros? ¿Cómo se puede esperar que un administrador domine las complejidades de la tecnología cuando los tecnólogos han pasado su vida estudiando el tema? Estas son preguntas importantes y reflejan los temores de algunos administradores sobre la tecnología. El administrador debe preocuparse por las características de rendimiento de la tecnología y no por sus detalles técnicos. Las decisiones de selección de tecnología son de extrema importancia y requieren de atención especial.

Los administradores deben de estudiar el proceso de operaciones a profundidad antes de hacer una selección de tecnología. El administrador debe de evaluar las características de rendimiento de la tecnología junto con sus implicaciones económicas y administrativas.

La tecnología y la sociedad.

En los últimos años sociólogos y economistas comenzaron a tomar en consideración la "tecnología apropiada", "la simplicidad voluntaria" o el concepto de que lo pequeño es hermoso. De acuerdo con este pensamiento, la tecnología moderna avanzo demasiado en términos de eficiencia y mecanización, hasta un punto donde los valores humanos y ambientales se han visto sacrificados. Estos efectos se reflejan en la baja satisfacción con los puestos, la perdida del sentido de significado de trabajo, el ausentismo, la contaminación ambiental y otras enfermedades sociales. De acuerdo con este pensamiento, la manera de resolver estos problemas es seleccionar una tecnología mas apropiada (una forma mas baja de tecnología con menos efectos sociales y ambientales).

Selección de la tecnología.

Se ha estado acumulando una evidencia considerable de que Estados Unidos no invierte los suficiente en su base tecnológica como para conservarse en una posición competitiva. Se sugiere que esto se debe a un gran número de razones. Estas van desde las altas tasas de interés hasta la regulación gubernamental de la inflación. Sin embargo, hasta hace poco tiempo no se puso suficiente atención a la administración misma como una de las razones clave.

3.4 Principio de manejo de materiales.

Introducción. El manejo (transporte) de los materiales puede llegar a ser en realidad el mayor problema de la producción porque agrega muy poco valor al producto. Pero consume una parte del presupuesto de manufactura. El manejo de materiales incluye consideraciones de movimiento, tiempo, lugar, cantidad y espacio. Primero, el manejo de materiales debe asegurar que las partes, materias primas, material en proceso, productos terminados y suministros se desplacen periódicamente de un lugar a otro. Segundo, como cada operación del proceso requiere materiales y suministros a tiempo en un punto en particular, el eficaz manejo de materiales. Se asegura que los materiales serán entregados en el momento y lugar adecuado, así como, la cantidad correcta. Por ultimo el manejo de materiales debe de considerar el espacio para el almacenamiento.

Riesgos de un manejo ineficiente de materiales:

1. Sobrestadias.

Las firmas dedicadas a embarcar por ferrocarril corren el riesgo de elevados cargos por sobrestadia. La sobrestadia es un pago de multa exigido a una compañía si no carga o descarga los carros del ferrocarril dentro de un periodo de tiempo determinado.

2. Otro riesgo se relaciona con el desperdicio de tiempo de máquina.

Una máquina gana dinero para una firma cuando está produciendo, no cuando está ociosa: si se mantiene ociosa una maquina debido a la falta de suministros y productos, habrá ineficiencia y desperdicio. En forma similar los empleados producen dinero para una firma cuando estén trabajando.

3. Otro problema la causa el lento movimiento de los materiales por la planta.

Si los materiales se mueven con lentitud, o si se encuentran provisionalmente almacenados durante mucho tiempo, pueden acumularse inventarios excesivos.

4. Todos han perdido algo en un momento o en otro.

En los sistemas de producción por lote de trabajo, las partes, los productos e incluso las materias primas pueden estar mal colocados. Cuando esto ocurre, la producción de estos se inmoviliza. O incluso los productos que se han terminado no pueden encontrarse cuando el cliente llega a recogerlos.

5. Un mal sistema de manejo de materiales puede ser la causa de serios daños a partes y productos.

Algunos materiales necesitan almacenarse en condiciones especificas (papel y azúcar en un lugar cálido, leche y queso en lugares frescos y húmedos). Si el sistema no proporciona estas condiciones. O si un mal manejo de materiales permite negligencia en el cumplimiento de estas normas, pueden resultar grandes pérdidas, así como también pueden resultar daños por un manejo descuidado.

6. Un mal manejo de materiales puede dislocar seriamente los programas de producción.

Es los sistemas de producción en masa, si solo a una parte de la línea de montaje le faltaran materiales, se detendrá toda la línea.

7. Desde el punto de vista de la mercadotecnia, un mal manejo de materiales puede significar clientes inconformes.

Puesto que el éxito de un negocio radica en satisfacer las necesidades de los clientes, es indispensable que haya un buen manejo de materiales para evitar las causas de las inconformidades.

8. Otro problema se refiere a la seguridad de los trabajadores.

Desde el punto de vista de las relaciones con los trabajadores se deben de eliminar las situaciones de peligro para el trabajador a través de un buen manejo de materiales.

9. El riesgo final un mal manejo de materiales, es su elevado costo.

El manejo de materiales, es si, representa un costo que no es recuperable. Si un producto se daña en la producción, puede recuperarse algo de su valor volviéndolo hacer. Pero el dinero gastado en el manejo de materiales no puede ser recuperado.

Beneficios del manejo de materiales.

Reducción de costos.

Aumento de capacidad.

Mejor distribución.

Principios del manejo de materiales.

Los principios deben de tratarse como una guía o como razonamientos que pueden conducir a una mayor eficiencia.

1. Eliminar

Si no es posible, se deben hacer las distancias del transporte tan cortas como sea posible. Debido a que los movimientos mas cortos requieren de menos tiempo y dinero que los movimientos largos.

2. Mantener el movimiento.

Si no es posible se debe de reducir el tiempo de permanencia en las terminales de una ruta tanto como se pueda.

3. Emplear patrones simples.

Si no es posible, se deben de reducir los cruces y otros patrones que conducen a una congestión, tanto como lo permitan las instalaciones.

4. Transportar cargas en ambos sentidos.

Si no es posible, se debe de minimizar el tiempo que se emplea en "transporte vacío". Pueden lograrse sustanciales ahorros si se pueden diseñar sistemas para el manejo de materiales que solucionen el problema de ir o regresar sin una carga útil.

5. Transportar cargas completas.

Si no es posible, se debe de considerar un aumento en la magnitud de las cargas unitarias disminuyendo la capacidad de carga, reduciendo la velocidad o adquiriendo un equipo más versátil.

6. Emplear la gravedad.

Si no es posible tratar de encontrar otra fuente de potencia que sea igualmente confiable y barata.

7. Evítese el manejo manual.

Cuando se disponga de medios mecánicos que puedan hacer el trabajo en formas más efectiva.

8. Un ultimo principio es que los materiales deberán estar marcados con claridad o etiquetados.

Sin esto es fácil colocar mal o perder los artículos.

Existen aspectos muy importantes del manejo de materiales, además de la geometría y herramientas. Entre estas consideraciones se incluyen el movimiento de hombres, maquinas, herramientas e información. El sistema de flujo debe de apoyar los objetivos de la recepción, la selección, la inspección, el inventario. La contabilidad, el empaque, el ensamble y otras funciones de la producción. Se necesita una decisión muy juiciosa acerca del sistema, seguida por una diplomacia adecuada, para establecer un plan del movimiento de materiales que se ajuste a las necesidades del servicio sin subordinar la seguridad y la economía.

Dispositivos para el manejo de materiales.

El número de dispositivos para el manejo de materiales de que actualmente se dispone es demasiado grande, por lo que se describirán brevemente solo algunos de ellos.

El equipo para el transporte horizontal o vertical de materiales en masa puede clasificarse en las tres categorías siguientes.

1. Grúas

Que manejan el material en el aire, arriba del nivel del suelo, a fin de dejar libre el piso para otros dispositivos de manejo. Los objetos pesados, voluminosos y problemáticos son candidatos lógicos para el movimiento en el aire.

La principal ventaja de usar grúas se encuentra en el hecho de que no requieren de espacio en el piso.

Transportadores.

Es un aparato relativamente fijo diseñado para mover materiales, pueden tener la forma de bandas móviles: rodillos operados externamente o por medio de gravedad o los ductos utilizados para el flujo de líquidos, gases o material en polvo a presión: Los ductos por lo general no interfieren en la producción, ya que se colocan en el interior de las paredes, o debajo del piso o en tendido aéreo.

Los transportadores tienen varias características que afectan sus aplicaciones en la industria. Primero son independientes de los trabajadores, es decir, se pueden colocar entre maquinas o entre edificios y el material colocado en un extremo llegara al otro sin intervención humana. Esta característica de independencia conduce a otro factor: se pueden usar los transportadores para fijar el ritmo de trabajo.

Otra característica de los transportadores es que siguen rutas fijas. Esto limita su flexibilidad y los hace adecuados para la producción en masa o en procesos de flujo continuo.

Una característica final de los transportadores es que proporcionan un método para el manejo de materiales mediante en cual los materiales no se extravían con facilidad.

3. Los carros.

Entre los que se incluyen vehículos operados manualmente o con motor. Los carros operados en forma manual (carretillas), las plataformas y los camiones de volteo son adecuados para cargas ligeras, viajes cortos y lugares pequeños: para mover objetos pesados y voluminosos, se utilizan entre otros los tractores. La seguridad, la visibilidad y el espacio de maniobra son las principales limitaciones.

La mecanización ha tenido un enorme impacto en el manejo de materiales en años recientes. Se desarrollaron maquinas para mover material en formas y bajo condiciones nunca antes posibles. El desarrollo repentino hizo que las instalaciones existentes se volvieran casi incompetentes de la noche a la mañana. En la prisa por ponerse al día, se desarrollaron métodos más novedosos. Por supuesto, algunas industrias aun tienen que actualizarse, pero el problema actual más grande es como utilizar mejor el equipo moderno y coordinar su potencial en forma más eficiente con las necesidades de producción.

Factores que afectan a las decisiones sobre el manejo de los materiales.

Existen cuatro factores que afectan a las decisiones sobre el manejo de los materiales: el tipo de sistema de producción, los productos que se van a manejar, el tipo de edificio dentro del cual se van a manejar los materiales y el costo de los dispositivos para el manejo de los mismos.

Redes de flujo de materiales.

Durante muchos años las decisiones tomadas dentro de la planta han descansado en un gerente de trafico para los cargamentos que entran o salen, y con gerentes funcionales para las actividades de transito dentro de la planta o entre almacenes. Recientemente, sin embargo, ha habido un cambio en la perspectiva, ya que el flujo de materiales no se ve como la responsabilidad de una variedad de personas diferentes que persiguen objetivos diferentes, sino la responsabilidad de un equipo de personas que administran el flujo de materiales desde los distribuidores hasta los clientes como una red continua integrada.

En un sistema así, se hacen planes para cubrir la adquisición de materiales y suministros, su transporte a la planta, su almacenamiento, su transformación en un proceso de producción, su almacenamiento mientras llegan los clientes y sus rutas de transporte. Un sistema construido alrededor de una red de flujo de materiales de esta forma, une efectivamente a los distribuidores de la empresa y sus clientes. Al hacerlo minimiza retrasos e información equivocada que tanto ocurre en el enfoque funcional.

Un diseño para la red de flujo de materiales abarca cuatro funciones unidas por el sistema de información.

1. Planeación y control de inventarios.

2. Vigilancia del estado de mercancías almacenadas en inventario.

3. compras.

4. Logística.

La función de planeación y control de inventarios.

Comprende el determinar la demanda futura a través de pronósticos, análisis de capacidad del sistema y el análisis integrado del volumen manejado.

La función de vigilancia del estado de mercancía almacenada en inventario.

Comprende determinar cuanto material esta en el sistema en cada punto de inventario. Estos niveles bajan y suben mientras fluyen a través de la empresa y esta información debe vigilarse para proporcionar datos de entrada para los modelos de decisión para determinar la cantidad económica de pedido, los puntos de repedido. El punto central de esta función es el volumen de material en el sistema.

La función de compras.

Comprende el aprovisionamiento de la red de flujo de materiales. Desde este punto los pedidos se transmiten a los vendedores para cubrir los suministros requeridos para mantener la red de flujo de materiales balanceada.

La función de logística.

Comprende la vigilancia del material se mueve a través del sistema: el punto central de esta función es indispensable para las decisiones de rutas, así como para determinar cuando y cuanto pedir.

4.1 Gráficas de diagramas de flujo.

Introducción. Dentro de las macrodecisiones se encuentran la selección del proceso y la selección de la tecnología. Una vez que se toman estas decisiones, se puede proceder con las decisiones de nivel micro en el diseño del proceso, que son el análisis del flujo del proceso y la distribución de las instalaciones.

Estas decisiones de nivel micro afectan la toma de decisiones de otras partes de operaciones, incluyendo decisiones sobre programación, niveles de inventario y tipos de puestos que se diseñaran, así como los métodos de control de calidad a usar. Por lo tanto las microdesiciones sobre el diseño de procesos se deben diseñar siempre teniendo en mente sus efectos sobre las demás partes de operación.

Uno de los instrumentos de trabajo más importantes es el diagrama de proceso, que es una representación gráfica relativa a un proceso industrial o administrativo.

Existen diferentes tipos de diagramas de proceso, cada uno de los cuales tienen aplicaciones especificas.

1. Diagrama de operaciones de proceso:

Este diagrama muestra la secuencia cronológica de todas las operaciones en taller o en maquinas. Inspecciones, márgenes de tiempo y materiales a utilizar en un proceso de fabricación o administrativo, desde la llegada de la materia prima hasta el empaque o arreglo final del producto terminado.

Los diagramas se utilizan para describir y mejorar el proceso de transformación en los sistemas productivos.

Símbolos utilizados.

Un rectángulo, significa una inspección (revisión).
Una rueda significa una operación (una tarea o actividad de trabajo)

2. Diagrama de flujo de proceso:

Contiene en general muchos mas detalles que el de operaciones. Este diagrama es especialmente útil para poner de manifiesto: distancias recorridas, retrasos y almacenamiento temporales. Una vez expuestos estos periodos no productivos, el analista puede proceder a su mejoramiento. Además de registrar las operaciones y las inspecciones, el diagrama de flujo de proceso muestra todos los traslados y retrasos de almacenamiento con los que tropieza un articulo en su recorrido por la planta. En el se utilizan los símbolos además de los de operación e inspección.

Una flecha indica transporte (movimiento de material de un lugar a otro)

Un triángulo apoyado sobre su vértice, indica un almacenamiento (colocar en inventario o almacenar).

Una D grande, significa retraso.

Cuando es necesario mostrar una actividad combinada, por ejemplo: una operación y una inspección en una estación de trabajo, se representa con un circulo inscrito dentro de un rectángulo.

Estos diagramas se utilizan principalmente para expresar un problema o para disminuir o eliminar actividades que no añaden valor al producto como transporte, inspección, retrasos, almacenamiento, o para mejorar el flujo en terminales.

Ejemplos:

Un analista de producción calculo los tiempos necesarios para llevar a cabo las actividades asociadas con un nuevo proceso de moldeado y tiene la siguiente información.

NÚMERO	CLASIFICACIÓN	TIEMPO
1	operación de moldeo	12 minutos
2	inspección de moldeado	2 minutos.
3	esperar montacargas	13 minutos
4	transportar al almacén	4 minutos
5	almacén. Esperar embarque	3 días

Cuando se realiza un diagrama de flujo, las preguntas típicas que se deben hacer son:

1. QUE. ¿Que operaciones son realmente necesarias? ¿Se pueden eliminar algunas operaciones. Combinar o simplificarse? ¿Se debe rediseñar el producto para facilitar la producción?

2. QUIEN. ¿Quién realiza cada operación? ¿Puede rediseñarse la operación para utilizar menos habilidad o menos hora hombre? ¿Pueden combinarse las operaciones para enriquecer puestos y mejorar así la productividad o las condiciones de trabajo?

3. DONDE. ¿En donde se realiza cada operación? ¿Puede mejorarse la distribución para reducir la distancia que se recorre o para hacer que las operaciones sean más accesibles?

4. CUANDO. ¿Cuándo se realiza cada operación? ¿Existe un exceso de retrasos o almacenamiento? ¿Algunas operaciones ocasionan cuellos de botella?

5. COMO. ¿Cómo se hace la operación? ¿Pueden utilizarse mejores métodos, procedimientos o equipos? ¿Debe revisarse la operación para hacerla más fácil o para que consuma menos tiempo?

A partir de las respuestas a estas preguntas, se pueden hacer mejoras en los procedimientos, tareas, equipo, materia prima, distribución o información para control administrativos. Básicamente el objetivo es añadir mayor valor al producto o al servicio mediante la eliminación del desperdicio o de actividades innecesarias en todas las etapas.

El análisis de flujo del proceso, no solo tiene una naturaleza tecnología., este tipo de análisis también afecta al diseño de puestos y los aspectos sociales del ambiente de trabajo. El análisis de flujo de proceso se puede considerar como un problema sociotécnico.

En un intento por desarrollar este problema, el autor desarrolló un enfoque sociotécnico combinado para una oficina. Este enfoque incluyo, que tanto un análisis tradicional del flujo del proceso como un diagnostico de los puestos y de las actitudes organizacionales.

Después del análisis se concluyo, que se debe poner mucha atención en el elemento humano en el análisis del flujo del proceso, no solo para el diseño del nuevo sistema, sino también para obtener la aceptación de los cambios. La investigación ha demostrado que la mejor manera de lograrlo es involucrando a las personas afectadas en todas las etapas del diagnostico del diseño. Esto tiende a promover la propiedad individual del nuevo sistema y, por lo tanto, reduce los temores relacionados con el cambio.

4.2 Principios para el diseño de una estación de trabajo.

Diseño de trabajos.

Es la actividad de diseño que representa el mayor reto (y la mas confusa) en un sistema productivo, esto se debe a:

1. Con frecuencia hay conflictos entre las necesidades y los objetivos del trabajador y los grupos de trabajo y el proceso de producción.

2. La naturaleza exclusiva de cada individuo genera una amplia gama de respuestas de actitud, psicológicas y productivas al realizar una tarea determinada.

3. La características de los trabajos y el trabajo en si son cambiantes, lo que permite cuestionar los modelos tradicionales de comportamiento del trabajador, y la eficacia de los métodos tradicionales para el desarrollo del trabajo.

Tendencias en el diseño del trabajo.

a) El control de calidad como una parte de las actividades del trabajador.

Este concepto se conoce ahora como "calidad en la fuente", donde la calidad se liga al concepto de la dotación de poder. La dotación de poder se refiere a que los trabajadores cuenten con la autoridad para detener una linea de producción si existe un problema de calidad.

b) Capacitación diversa para que los trabajadores desempeñen trabajos que requieren distintas habilidades.

Este concepto se observa mas en las fabricas que en las oficinas.

C) Enfoque de equipo y de participación de los empleados para diseñar y organizar el trabajo.

Este aspecto es parte medular de la dirección de la calidad total (TQM) y de los esfuerzos de mejora continua.

d) Poner en contacto a los trabajadores comunes con la informática, por medio de redes de telecomunicaciones y computadoras, para ampliar la naturaleza de su trabajo y su capacidad para desempeñarlo.

e) Producción en cualquier momento, en cualquier lugar.

Una tendencia cada vez mayor en todo el mundo es la capacidad para realizar el trabajo fuera de la oficina o de la fabrica, gracias una vez mas a la tecnología informática.

f) Automatización del trabajo manual pesado.

g) Los mas importante, el compromiso de la organización para proporcionar trabajos significativos y remunerativos para todos empleados.

Definición de diseños de trabajos.

Se puede definir al diseño del trabajo como la función de especificación de las actividades de trabajo de un individuo o grupo en el contexto de una organización.

Su objetivo es desarrollar asignaciones de trabajo que satisfagan las necesidades de la organización y la tecnología y que cumplan con lo requisitos personales e individuales del trabajador.

Actividades que se incluyen en la definición de trabajo:

1.Micromovimiento. Las menores actividades de trabajo, que comprenden movimientos tan elementales como: alcanzar, colocar, soltar, etc.

2.Elemento. Un conjunto de dos o más micromovimientos, que por lo general se considera un ente más o menos completo, como seria levantar, transportar y colocar un artículo.

3.Tarea. Un conjunto de dos o más elementos que forma una actividad completa, como el alambrado de un circuito, barrer el piso, cortar un árbol

4.Trabajo. El conjunto de todas las tareas que debe realizar un trabajador. Un trabajo puede consistir en varias tareas, como mecanografiar, archivar y tomar un dictado o puede estar formado por una sola tarea.

El diseño de trabajos es una función compleja para la variedad de factores que implica la estructura final del trabajo. Hay que tomar decisiones con respecto a quien debe realizar el trabajo, como hay que llevarlo a cabo y donde.

Aspectos del comportamiento en el diseño de trabajos.

Grado de especialización de los trabajadores.

La especialización de los trabajadores es un arma de dos filos en el diseño de trabajos. Por una parte, la especialización ha hecho posible la producción de alta velocidad y bajo costo y, desde el punto de vista materialista, ha mejorado considerablemente nuestro nivel de vida. Por otra parte, se sabe que la especialización extrema, como la que existe en las industrias de producción en masa, tiene efectos adversos sobre los trabajadores, los cuales afectan también a los sistemas de producción.

Las investigaciones recientes proponen que las desventajas superan a las ventajas más de lo que se creía en el pasado. Sin embargo, es arriesgado afirmar que, por cuestiones meramente humanitarias, hay que abolir la especialización. La razón es por supuesto, que no todas las personas son iguales en lo que concierne a lo que prefieren en su trabajo y están dispuestos a entregar. Algunos trabajadores prefieren no tomar decisiones, a algunos les gusta soñar despiertos, y otros son incapaces de realizar trabajos más complejos. Pero es grande la frustración de los trabajadores con respecto a la manera en que se estructuran los trabajos, por lo que varias organizaciones prueban métodos diferentes para el diseño. Dos de los métodos populares contemporáneos son el enriquecimiento del trabajo y los sistemas sociotecnicos.

Enriquecimiento del trabajo.

Por lo general, la ampliación del trabajo consiste en efectuar ajustes a un trabajo especializado para hacerlo más interesante para el trabajador. Se dice que un trabajador se amplia horizontalmente si el trabajador realiza mayor número o variedad de tareas, y se dice que es vertical si el trabajador participa en la planificación, organización e inspección de su propio trabajo. Se pretende que la ampliación horizontal del trabajo permita al trabajador realizar toda una unidad de trabajo. La ampliación vertical (denominada comúnmente enriquecimiento del trabajo) intenta ampliar la influencia de los trabajadores en el proceso de transformación al dotarlos de ciertos poderes de administración sobre su trabajo. Actualmente, la practica es aplicar a un trabajo tanto la ampliación horizontal como la vertical y referirse al enfoque total como enriquecimiento del trabajo.

Sistemas sociotécnicos.

El enfoque de los sistemas sociotécnicos es consistente con la filosofía de enriquecimiento del trabajo pero se centra más en la interacción entre la tecnología y el grupo de trabajo. En ellos se pretende desarrollar trabajos que ajusten las necesidades tecnológicas del proceso de producción a las necesidades del trabajador y los grupos de trabajo.

Al realizar estudios con este enfoque se descubrió los grupos de trabajo podían manejar con eficacia muchos trabajos de producción mejor que la gerencia, si se les permitía tomar sus propias decisiones con respecto a la programación de actividades, distribución del trabajo entre los participantes, repartición de bonos, etc. Esto se aplicaba aún más cuando existían variaciones en el proceso de producción que requerían una acción rápida del grupo, o cuando el trabajo de un turno se traslapaba con el trabajo de los demás turnos.

Una de las principales conclusiones que se obtienen de estos estudios es que el individuo o grupo de trabajo requiere un patrón lógico integrado de actividades de trabajo que incorpore los siguientes principios del diseño de trabajos.

Variedad de tareas. Hay que hacer el intento de proporcionar una variedad optima de tareas en cada trabajo. Si hay demasiada variedad, puede ser poco eficiente para la capacitación y frustante para el empleado, Si no hay suficiente variedad, puede surgir la fatiga y el aburrimiento. El nivel óptimo es aquel donde se permite que el empleado de un elevado nivel de atención o esfuerzo mientras trabaja en otra tarea o, por otra parte, permitirle que se estire después de periodos de actividad rutinaria.

Variedad de habilidades. La investigaciones plantean que los empleados obtienen satisfacción de usar distintos niveles de habilidades.

Retroalimentación. Debe existir una manera rápida de informar a los empleados que han alcanzado sus metas. La retroalimentación rápida ayuda al proceso de aprendizaje. De manera ideal, los empleados deben de ser responsables de sus propios niveles de cantidad y calidad.

Identidad de tareas. Los conjuntos de tareas deben de estar separados unos de otros por límites bien definidos. Cuando sea posible, un individuo o grupo de trabajo debe ser responsable de un conjunto de tareas claramente definido. De esta manera, el individuo o grupo que realiza el trabajo lo ve como algo importante y las demás personas comprenden y respetan su importancia.

Autonomía de tareas. Los empleados deben ser capaces de ejercer cierto control sobre su trabajo. Y poder tomar decisiones.

Aspectos físicos en el diseño de trabajo. Además de los aspectos de comportamiento en el diseño de trabajos, hay otra faceta que merece consideración: el aspecto físico. De hecho, aunque es fuerte la influencia de la motivación y de las estructuras de grupo su importancia puede ser secundaria si el trabajo es demasiado exigente o esta mal diseñado desde el punto de vista físico.

Tarea manual: Exige la fuerza de grandes grupos musculares del cuerpo, y dan lugar a fatiga general (manejo de cargamento).

Tareas Motrices: Están sujetas al control del sistema nervioso central y la medición de su eficacia es la velocidad y precisión de los movimientos.

Tareas mentales: Comprende la toma de decisiones rápidas como respuesta a ciertos estímulos, en este caso la medición es por lo general una combinación del tiempo necesario para responder.

El entorno de trabajo. Hay varios factores del entorno de trabajo que puedan afectar al desempeño del trabajo: iluminación, ruido, temperatura y humedad, calidad de aire. Estos factores influyen en la seguridad y bienestar general de los trabajadores, por lo que en Estados Unidos, están sujetos a control legal.

Los términos análisis de operación, simplificación del trabajo e ingeniería de métodos se utilizan con frecuencia como sinónimos. En la mayoría de los casos se refieren a una técnica para aumentar la producción por unidad de tiempo, y en consecuencia reducir el costo por unidad. Sin embargo la ingeniería de métodos, implica trabajo de análisis en la historia de un producto. El ingeniero de métodos esta encargado de idear y preparar los centros de trabajo donde se fabricara el producto. Cuando más completo sea el estudio de métodos adicionales durante la vida del producto.

Para desarrollar un centro de trabajo, el ingeniero de métodos debe seguir un procedimiento sistemático, el cual comprende las siguientes operaciones.

Obtención de los hechos. Reunir todos los hechos importantes relacionados con el producto o servicio. Esto incluye dibujos y especificaciones, requerimientos cuantitativos, requerimientos de distribución y proyecciones acerca de la vida prevista del producto o servicio.

Presentación de los hechos. Cuando toda la información importante ha sido recabada, se registra en forma ordenada para su estudio y análisis. Un diagrama del desarrollo del proceso en este punto es muy útil.

Efectuar un análisis. Utilicen los planteamientos primarios en el análisis de operaciones y los principios del estudio de movimientos para decidir sobre cual alternativa produce el mejor producto o servicio. Tales enfoques incluyen: propósito de la operación, diseño de partes, tolerancias y especificaciones, materiales, procesos de fabricación, montajes y herramientas, condiciones de trabajo, manejo de materiales, distribución en la fabrica y los principios de la economía de movimientos.

Desarrollo del método ideal. Selecciónese el mejor procedimiento para cada operación, inspección y transporte considerando las variadas restricciones asociadas a cada alternativa.

Presentación del método. Explíquese el método propuesto en detalle a los responsable de su operación y mantenimiento.

Implantación del método. Considérense todos los detalles del centro de trabajo para asegurar que el método propuesto dará los resultados anticipados.

Desarrollo de un análisis de trabajo. Efectúese un análisis de trabajo del método implantando para asegurar que el operador u operadores están adecuadamente capacitados, seleccionados y estimulados.

Establecimiento de estándares de tiempo. Establézcase un estándar justo y equitativo para el método implantado.

Seguimiento del método. A intervalos regulares hágase una revisión o examen del método implantado para determinar si la productividad anticipada se esta cumpliendo, si los costos fueron proyectados correctamente y se pueden hacer mejoras posteriores.

4.3 Estudio de métodos.

Introducción a la medición del trabajo. La medición del trabajo y el estudio de métodos tienen sus raíces en la actividad de la administración científica. Federick Taylor mejoro los métodos de trabajo mediante el estudio detallado de movimientos y fue el primero en utilizar él cronometro para medir el trabajo. Otra de las contribuciones de Taylor fue la idea de que un estándar de producción (ejemplo, minutos por pieza) debe establecerse por cada trabajo. Un estándar determina la cantidad de salida esperada de producción de un trabajador y se utiliza para planear y controlar los costos directos de mano de obra.

La medición del trabajo sigue siendo una practica útil, pero polémica. Por ejemplo, la medición del trabajo con frecuencia es un punto de fricción entre la mano de obra y la administración. Si los estándares son demasiados apretados, pueden resultar en un motivo de queja, huelgas o malas relaciones de trabajo. Por otro lado, si los estándares son demasiados holgados, pueden resultar en una planeación y control pobres, altos costos y bajas ganancias.

La medición del trabajo hoy en día involucra no únicamente el trabajo de los obreros en sí, sino también el trabajo de los ejecutivos.

Propósitos de la medición del trabajo. La medición del trabajo se puede utilizar para diferentes propósitos. Es responsabilidad del gerente de operaciones definir este propósito y asegurar el uso de técnicas apropiadas para medir el trabajo.

Propósitos:

1. Evaluar el comportamiento del trabajador. Esto se lleva a cabo comparando la producción real durante un periodo de tiempo dado con la producción estándar determinada por la medición del trabajo.

2. Planear las necesidades de la fuerza de trabajo. Para cualquier nivel dado de producción futura, se puede utilizar la medición del trabajo para determinar que tanta mano de obra se requiere.

3. Determinar la capacidad disponible. Para un nivel dado de fuerza de trabajo y disponibilidad de equipo, se pueden utilizar los estándares de medición del trabajo para proyectar la capacidad disponible.

4. Determinar el costo o el precio de un producto. Los estándares de mano de obra obtenidos mediante la medición del trabajo, son uno de los ingredientes de un sistema de calculo de precio. En la mayoría de las organizaciones, él calculo exitoso del precio es crucial para la sobrevivencia del negocio.

5. Comparación de métodos de trabajo. Cuando se consideran diferentes métodos para un trabajo, la medición del trabajo puede proporcionar la base para la comparación de la economía de los métodos. Esta es la esencia de la administración científica, idear el mejor método con base en estudios rigurosos de tiempo y movimiento.

6. Facilitar los diagramas de operaciones. Uno de los datos de salida para todos los diagramas de sistemas es el tiempo estimado para las actividades de trabajo. Este dato es derivado de la medición del trabajo.

7. Establecer incentivos salariales. Bajo incentivos salariales, los trabajadores reciben mas paga por mas producción. Para reforzar estos planes de incentivos se usa un estándar de tiempo que define al 100% la producción.

Estándar de tiempo. Los resultados principales de algunos tipos de actividad de medición del trabajo es un estándar de producción, llamado también un estándar de tiempo o simplemente un estándar. Un estándar se puede definir formalmente como una cantidad de tiempo que se requiere para ejecutar una tarea o actividad cuando un operador capacitado trabaja a un paso normal con un método preestablecido.

Características de un estándar de tiempo.

Un estándar es normativo. Esto define la cantidad de tiempo que debe requerirse para trabajar bajo ciertas condiciones.

Un estándar también requiere que se preestablezca un método para el trabajo o actividad. Generalmente el "mejor" método se desarrolla para eliminar movimientos desperdiciados y para dar forma continua al trabajo cuando sea posible. El método prescrito generalmente se pone por escrito.

Por ultimo un estándar requiere que un operador capacitado realice el trabajo a un paso normal. Un operador que es apropiado para el tipo de trabajo en cuestión debe seleccionarse y este operador se debe de capacitar cuidadosamente para seguir el método. Un "paso normal" significa que el operador no esta trabajando ni demasiado rápido ni demasiado lento sino a un paso que puede ser sostenido por la mayoría de los trabajadores durante todo un día.

Un estándar se puede expresar en dos formas: ya sea como el tiempo requerido por unidad de producción o él reciproco: producción por unidad de tiempo.

Estudio de métodos:

La mayoría de las mejoras resultantes de la medición del trabajo radica en los estudios fundamentales de métodos, que proceden a los estudios de tiempo en sí. No obstante que los estándares de tiempo se utilizan para propósitos de control administrativo, los estándares por si solos no mejoraran la eficiencia. Una gran cantidad de mejora productiva durante el siglo XX se ha debido a la aplicación de métodos.

Un estudio común de método debe de contener:

1. Definir los objetivos y limitaciones del estudio.

2. Decidir que enfoque de estudio utiliza.

3. Avisar del estudio a los trabajadores.

4. Descomponer el trabajo en elementos.

5. Estudiar el método mediante el uso de gráficas.

6. Decidir un método para cada elemento de trabajo.

Los objetivos del estudio de métodos podrían mejorar la productividad en un 50% o, alternativamente, aumentar la eficiencia utilizando las maquinas actuales. La administración debe definir claramente los objetivos del estudio, dado que existen muchas posibilidades.

El enfoque relacionado, en el segundo paso, podría consistir en un estudio muy elaborado de movimiento; el enfoque podría incluir la responsabilidad del trabajador para el estudio. El enfoque podría utilizar cualquier número de técnicas diferentes de medición del trabajo.

En el tercer paso el estudio se comunica a los trabajadores. Un estudio de métodos nunca debe ser una sorpresa para la fuerza de trabajo. Normalmente se les debe de informar a los trabajadores por escrito o en una junta donde ellos tengan la oportunidad de hacer preguntas. Cuando se informe a los trabajadores, la administración debe de exponer los objetivos y el enfoque planeado para el estudio junto con los asuntos de la seguridad del trabajo, el ritmo del trabajo, y los beneficios del trabajador.

Descomponer el trabajo en elementos, esto se hace para facilitar el análisis debido a que cada elemento requería un método especifico. Cada elemento del trabajo, entonces, se estudia a través de la observación y el uso de gráficas. El propósito del análisis de métodos es idear un método que sea eficiente y económico en tanto se consideran las necesidades sociales y psicológicas de los trabajadores.

Finalmente, se diseña el trabajo seleccionando un método para cada elemento del trabajo. La decisión la puede tomar el ingeniero industrial, el trabajador o el gerente.

Se puede utilizar varias gráficas diferentes para estudiar los métodos de trabajo. El primer tipo de gráficas utilizadas es el diagrama de flujo del proceso, el cual describe el proceso completo y su interrelación entre trabajos y actividades. Después de que se ha preparado el diagrama de flujo de proceso, se pone atención en el nivel de estudio de movimientos para una tarea o un elemento del trabajo en particular. Se utilizan tres tipos principales de gráficas en el nivel micro del análisis: la gráfica de actividades, la gráfica de operaciones y la gráfica Simo (movimiento simultáneo).

La gráfica de actividades llamada gráfica "hombres-maquinas", indica la relación entre el operador y la maquina. Ejemplo: gráfica de actividades para el trabajo de preparar bebidas con un mezclador automático en un bar.

OPERADOR	TIEMPO	MAQUINA	TIEMPO
Tomar orden al cliente.	0.3 min.	Desocupado.	0.3 min.
Cargar mezclador	0.5 min.	Cargar mezclador	0.5 min.
Desocupado.	0.6 min.	Hacer funcionar el mezclador.	0.6 min.
Activar mezclador.	0.2 min.	Vaciar el mezclador.	0.2 min.
Servir la bebida.	0.5 min.	Desocupado.	0.5 min.

La gráfica muestra lo que esta haciendo la maquina y lo que esta haciendo el operador en cada punto de ese momento. De esta gráfica es posible determinar el tiempo ocioso del operador y de la maquina, así como identificar los elementos maquina - paso y operador. Con esta información se puede determinar si el operador puede operar otra maquina o si son posibles algunos cambios en el método para utilizar la maquina o que el trabajador realice su labor mas eficientemente.

La gráfica de operación indica los movimientos detallados de las manos de un trabajador durante cada paso. Se pretende que la gráfica de operación indique los movimientos de la mano izquierda y la mano derecha durante la tarea de firmar una carta.

MANO IZQUIERDA	MANO DERECHA
Tomar papel	Tomar la pluma
	Colocarse la pluma
	Mover la pluma hacia el papel
Presionar el papel	Colocar la pluma para escribir
	Firmar la carta
soltar el papel	Mover la pluma a un lado
	Colocar la pluma en el escritorio
Movimiento de traslado.	Trabajo realizado.

Otro tipo de gráfica de estudio de movimiento, que es similar a la de operación, es la gráfica Simo. La gráfica Simo también indica los movimientos de la mano izquierda y de la mano derecha, pero incluye el tiempo para cada movimiento.

Al describir el método actual en detalle mediante el uso de una gráfica de operaciones, se debe ser capaz de desarrollar un método mejorado. Esto se lleva a cabo analizando la tabla de operaciones de acuerdo a los tres aspectos de la tarea: uso del cuerpo humano, acomodo del lugar de trabajo y diseño de las herramientas y del equipo. Estos tres aspectos del diseño del método quedan abarcados en los principios de la economía de movimiento que fueron desarrollados por Frank Gilbreth.

4.4 Principio de la economía de movimiento. Estas veintidós reglas o principios de economía de movimientos se pueden aplicar en forma ventajosa a trabajos de tienda y de oficina de la misma manera. No obstante que no todas son aplicables a cada operación, forma una base o un código para mejorar la eficiencia y reducir la fatiga en el trabajo manual.

Uso del cuerpo humano.

1. Las dos manos deben de empezar y terminar sus movimientos al mismo tiempo.

2. Las dos manos no deben de estar ociosas al mismo tiempo, excepto durante periodos de descanso.

3. Los movimientos de los brazos deben hacerse en direcciones opuestas y simétricas, y esta operación debe ser simultánea.

4. Los movimientos de la mano y el cuerpo deben ser confinados a la clasificación más baja con la cual sea posible realizar el trabajo satisfactoriamente.

5. El momentum (efecto palanca) debe emplearse para ayudar al trabajador siempre que esto sea posible y debe reducirse a un mínimo si debe ser superado por un esfuerzo muscular.

6. Los movimientos de las manos, suaves, continuos y curveado deben preferirse por sobre los movimientos de línea recta que incluyen cambios de dirección repentinos y agudos.

7. Los movimientos balísticos son más rápidos, más fáciles y más exactos que los movimientos restringidos o controlados.

8. se debe de acomodar un trabajo para permitir un ritmo fácil y natural siempre que sea posible.

9. Las fijaciones del ojo deben ser tan escasas y tan cercanas una de la otra como sea posible.

Acomodo del lugar de trabajo.

10. Debe de existir un lugar definido y fijo para todas las herramientas y materiales.

11. Las herramientas, los materiales y los controles se deben localizar cerca del lugar de uso.

12. Los depósitos de alimentos por gravedad y los recipientes que se deben de utilizar para despacho de material deben estar cerca del lugar de uso.

13. Se deben de utilizar las entregas parciales siempre que sean posibles.

14. Los materiales y las herramientas se deben de localizar para permitir la mejor secuencia de movimientos.

15. se deben de tomar providencias de condiciones adecuadas para ver. La buena iluminación es el primer requerimiento para la percepción visual satisfactoria.

16. La altura de lugar de trabajo y de la silla deben preferiblemente arreglarse de tal manera que se tengan alternativas para sentarse y permanecer de pie en el trabajo sea fácilmente posible.

17. Se deberá proporcionar una silla del tipo y altura para permitir una buena postura cada trabajador.

Diseño de las herramientas y equipo.

18. Se debe evitar que las manos realicen todo aquel trabajo que pueda hacerse en forma más ventajosa por una guía, una instalación o un dispositivo operado con el pie.

19. Se deberán combinar dos o más herramientas siempre que sea posible.

20. Las herramientas y los materiales se deben de colocar con anticipación siempre que sea posible.

21. La carga se deberá distribuir de acuerdo con las capacidades inherentes de los dedos, donde cada dedo realice un movimiento especifico, tal como en la mecanografía.

22. Palancas, barras y manubrios se deben de localizar en posiciones tales que el operador pueda manipularlos con un cambio mínimo de la posición del cuerpo y con la mayor ventaja mecánica

4.5 Estudio de tiempos.

Esta actividad implica la técnica de establecer un estándar de tiempo permisible para realizar una tarea determinada, con base en la medición del contenido de trabajo del método prescrito, con la debida consideración de la fatiga y las demoras personales y los retrasos inevitables.

Existen varios tipos de técnicas que se utilizan para establecer un estándar, cada una acomodada para diferentes usos y cada uso con diferentes exactitudes y costos. Algunos de los métodos de medición de trabajo son:

1. Estudio del tiempo

2. Datos predeterminados del tiempo.

3. Datos estándar.

4. Datos históricos.

5. Muestreo de trabajo.

De acuerdo con algunos estudios realizados, se dice que se utilizan diferentes método para estudiar la mano de obra directa e indirecta. Mientras que la mano de obra directa se estudia primordialmente mediante los tres primeros métodos, la mano de obra indirecta se estudia con las últimas dos.

Estudio de tiempos.

El enfoque del estudio de tiempos para la medición del trabajo utiliza un cronómetro o algún otro dispositivo de tiempo, para determinar el tiempo requerido para finalizar tareas determinadas. Suponiendo que se establece un estándar, el trabajador debe ser capacitado y debe utilizar el método prescrito mientras el estudio se está llevando a cabo.

Para realizar un estudio de tiempo se debe:

1. Descomponer el trabajo en elemento.

2. Desarrollar un método para cada elemento.

3. Seleccionar y capacitar al trabajador.

4. Muestrear el trabajo.

5. Establecer el estándar.

Tiempos predeterminados. Los tiempos predeterminados se basan en la idea de que todo el trabajo se puede reducir a un conjunto básico de movimientos. Entonces se pueden determinar los tiempos para cada uno de los movimientos básicos, por medio de un cronómetro o películas, y crear un banco de datos de tiempo. Utilizando el banco de datos, se puede establecer un tiempo estándar para cualquier trabajo que involucre los movimientos básicos.

Se han desarrollado varios sistemas de tiempo predeterminados, los más comunes son: el estudio del tiempo de movimiento básico (BTM) y los métodos de medición de tiempo (MTM): los movimientos básicos utilizados son: alcanzar, empuñar, mover, girar, aplicar presión, colocar y desenganchar. Un porcentaje muy grande de trabajo industrial y de oficina se puede describir en términos de estos movimientos básicos.

El procedimiento utilizado para establecer un estándar a partir de datos predeterminados de tiempo es como sigue: Primero cada elemento de trabajo se descompone en sus movimientos básicos. Enseguida cada movimiento básico se califica de acuerdo a su grado de dificultad. Alcanzar un objeto en una posición variable, es más difícil y toma más tiempo que alcanzar el objeto en una posición fija. Una vez que se ha determinado el tiempo requerido para cada movimiento básico a partir de las tablas de tiempos predeterminados, se agregan los tiempos básicos del movimiento para dar el tiempo total normal. Se aplica entonces un factor de tolerancia para obtener el tiempo estándar.

Algunos ingenieros industriales que han utilizado tiempos predeterminados encuentran que son más exactos que los tiempos de los cronómetros. La mejoría de la exactitud se atribuye al número grande de ciclos utilizados para elaborar las tablas iniciales de tiempos predeterminados.

Entre las ventajas más grandes de los sistemas de tiempos predeterminados se encuentra el hecho de que no requieren del ritmo del uso de cronómetros, y que además, con frecuencia estos sistemas son los menos caros.

Tiempos estándar. El uso de tiempos estándar también involucra el concepto de banco de datos, pero los datos comprenden clases más grandes de movimiento que los tiempos predeterminados. Por ejemplo, un sistema de tiempos estándar puede contener datos sobre el tiempo requerido para perforar agujeros de varios tamaños en ciertos materiales. Cuando se requiere un estándar para una operación de perforación, los tiempos estándar se utilizan para estimar el tiempo requerido. Con tiempos estándar no es necesario medir cada tipo diferente de trabajo de perforación, se incluyen únicamente un conjunto estándar de operaciones de perforación en el banco de datos y se proporcionan fórmulas o gráficas para realizar aproximaciones de otras condiciones.

Los tiempos estándar se derivan ya sea de datos de cronómetros o de datos predeterminados de tiempo. El uso de los tiempos estándar es bastante popular para la medición de la mano de obra directa. Esto se debe a que se puede derivar un gran número de estándares de un conjunto pequeño de datos estándar.

Los sistemas de tiempos estándar son útiles cuando existe un gran número de operaciones repetitivas que son bastante similares. Por ejemplo en una fabrica de muebles, el tiempo que se requiere para barnizar una pieza de un mueble posiblemente podría basarse en el número de pies cuadrados de superficie. En un grupo de secretarias, el tiempo que se requiere para mecanografiar una carta, podría estar relacionado al número de palabras en la carta más un tiempo fijo para los bloques del encabezado y la firma. Utilizando relaciones de este tipo para establecer estándares, se puede ahorrar una gran cantidad de esfuerzo.

Los sistemas estándar tienen algunas de las mismas ventajas que los datos predeterminados de tiempo. No requieren de un cronómetro; los datos se pueden utilizar para estudiar nuevas operaciones; y la exactitud se puede asegurar mediante el uso continuo y el refinamiento de los datos.

Datos históricos. El uso de datos históricos es tal vez uno de los enfoques más pasados por alto para la medición del trabajo. Esto se debe a que los métodos no se controlan con datos históricos y por lo tanto sería imposible establecer un estándar en el sentido usual de la palabra.

Para medir el trabajo sobre la base de datos históricos, cada empleado o el supervisor registran el tiempo requerido para terminar cada trabajo. Por ejemplo, si el trabajo es perforar cierto tipo de agujero en 100 piezas, se registrará el tiempo por pieza. Posteriormente, si el trabajo se realiza otra vez, se registrará también el tiempo por pieza. Posteriormente si el trabajo se realiza otra vez, se registrará también el tiempo por pieza y se compara con los datos anteriores. En esta forma, es posible mantener en control continuo el tiempo requerido por unidad de trabajo y controlar también las desviaciones del promedio histórico.

Para algunos trabajos el enfoque de utilizar los datos históricos puede ser preferible debido a que el trabajo en si se utiliza para desarrollar un estándar. No se requieren cronómetros y se permite la flexibilidad en el método, impulsando así la innovación sin la necesidad de establecer un nuevo estándar. Este enfoque puede ser especialmente efectivo cuando se acopla con un plan de incentivo salarial, donde el objetivo es hacer mejoras continuas sobre los niveles históricos.

Muestreo del trabajo. En un hospital la administración, planeó instalar una computadora para reducir el trabajo de papeleo realizado por enfermeras. Sin embargo, los administradores no estaban seguros de cuánto tiempo perdían las enfermeras en el papeleo. Para resolver este problema, se realiza un estudio de muestreo del trabajo. Este estudio del muestreo del trabajo, consistió en 500 observaciones de enfermeras, tomadas en tiempos aleatorios, tal como se indica en el cuadro. No obstante que sólo se requería el tiempo utilizado para realizar el trabajo de papeleo, se obtuvieron también todas las otras actividades del estudio de muestreo del trabajo.

Muestreo del trabajo de enfermera.

ACTIVIDAD	Núm. de Observaciones	Porcentaje de Observaciones
Tender la cama	60	12
Atender al paciente	150	30
Caminar entre instalaciones.	40	8
Leer registros	30	6
Hablar con los doctores	40	8
Hablar con otras enfermeras	20	4
Descanso	50	10
Trabajo de papeleo	110	22
TOTAL	500	100

El estudio indicó el 22% del tiempo de una enfermera se perdía realizando trabajo de papeleo. Por lo tanto, en el curso de un día de trabajo de 24 horas. 5.28 horas de trabajo de enfermería realizado por cada enfermera se dedicaba al papeleo. Entonces estas cifras se utilizaron para estimar los ahorros potenciales del sistema de computadora.

Un estudio del muestreo del trabajo se puede definir como una serie aleatoria de observaciones del trabajo utilizada para determinar las actividades de un grupo o un individuo. Para convertir el porcentaje de actividad observada en horas o minutos, se debe registrar también o conocerse la cantidad total de tiempo trabajado. Nótese que el muestreo del trabajo, como las estimaciones de tiempo histórico, no controlan el método. Además no se controla la capacitación del trabajador, de tal manera que los estándares no se pueden establecer por muestreo del trabajo.

El muestreo del trabajo, sin embargo, se puede utilizar para un gran número de otros propósitos. Algunos de los usos más comunes son los del trabajo.

1. Para evaluar el tiempo de productividad e improductividad como una ayuda para establecer tolerancias.

2. Para determinar el contenido del trabajo.

3. Para ayudar a los gerentes y trabajadores a hacer un mejor uso de sus tiempos.

4. Para estimar las necesidades gerenciales, necesidades de equipo o el costo de varias actividades.

Bibliografía

Administración de operaciones choeder Editorial McGraw-Hill
Administración de la producción Richard Hoperman Editorial Cecsa
Sistema de producción: Planeación, análsis y control Riggs Editorial Limusa
http://www.itlp.edu.mx/ /tutoriales/produccion1/index.htm publica

Manual de Descripción de Procesos – Centro de Estudios Cristóbal Colon -

Contenido

n Introducción

n Conceptos básicos

n Instrumentos de trabajo

n Formato de descripción de procesos

n Diagrama de flujo de procesos

n Diagramación de procesos

n Estándares usados en los diagramas de flujo

n Simbología para elaborar diagramas de flujo

n Procedimiento de trabajo

n Recomendaciones

Introducción

El Centro de Estudios Cristóbal Colón va a iniciar su proyecto de automatización y mejoramiento continuo en los procesos, con el soporte de un Sistema Integral de Gestión Académica y Administrativa líder en el mercado.

Conceptos básicos

Sistema Integral de Gestión Académica y Administrativa

Un Sistema de Gestión Académica y Administrativa debe de integrar de manera natural los procesos de administración del alumnado con los procesos administrativos de la institución, operando con la mejor tecnología y las mejores prácticas para brindar los servicios a la comunidad universitaria, haciendo el trabajo más eficente y optimizando los procesos sustantivos.

Sistemas y Procesos

n Un sistema de información integral proveerá las herramientas que nos permitirán optimizar nuestra manera de hacer las cosas.

n Nuestro trabajo incluye una serie de procesos que forman parte de nuestras funciones.

n Para poder realizar estos procesos se requiere de la interrelación con las diferentes áreas de la Institución.

Proceso

Un proceso es un conjunto de pasos o actividades entrelazadas entre sí que, partiendo de una o más entradas o insumos los transforma, generando resultados, salidas o productos. Para poder realizarlos se requiere del seguimiento de procedimientos (serie de pasos para llevarlos a cabo).

Definición Técnica (ISO 8402)

Proceso Conjunto de recursos y actividades relacionadas entre sí que transforman elementos entrantes (input) en elementos salientes (output).

Procedimiento Manera especificada de realizar una actividad.

Por ende el primero incluye al segundo.

Actividad Conjunto de tareas que forman parte de un proceso

Instrumentos de trabajo

Para poder identificar correctamente los procesos de la institución se requiere del desarrollo de :Formatos de descripción de procesos

Diagramas de flujo de procesos

Formato de descripción de procesos

Este formato identifica los inputs (entradas) con sus áreas de origen, la descripción detalladas de las actividades que forman parte del proceso, los outputs (salidas) con sus áreas de destino.

Nombre del

proceso

Inputs

(entradas

/insumos)

donde

viene

Descrip-

ción

del

Proceso

Outputs

(salidas o

resultados)

Hacia

donde

DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS

n El diagrama de flujo de procesos es una representación gráfica de la secuencia en que se realizan las actividades necesarias para desarrollar un proceso.

MODELADO DE PROCESOS

DIAGRAMACIÓN DE PROCESOS

n La realización de diagramas de flujo de proceso permite expresar gráficamente las distintas tareas o actividades que componen un proceso o parte de este, estableciendo su secuencia cronológica y visualizando el procedimiento de cómo se deben de realizar estas.

n Para poder desarrollar diagramas de flujo se requiere el empleo de símbolos gráficos para representar los pasos o etapas de un proceso.

Ventajas que ofrece la diagramación

n Favorecen la comprensión del proceso a través de mostrarlo como un dibujo. El cerebro humano reconoce fácilmente los dibujos. Un buen diagrama de flujo reemplaza varias páginas de texto.

n Permiten identificar los problemas y las oportunidades de mejora del proceso. Se identifican los pasos redundantes, los conflictos de autoridad, las responsabilidades, los cuellos de botella y los puntos de decisión.

n Muestran las interfases cliente-proveedor y las transacciones que en ellas se realizan, facilitando a los empleados el análisis de las mismas.

n Son una excelente herramienta para capacitar a los nuevos empleados y también a los que desarrollan la tarea, cuando se realizan mejoras en el proceso.

Ventajas que ofrece la diagramación

n De uso: Facilita su empleo

n De destino: Permite la correcta identificación de

n actividades

n De comprensión e interpretación: Simplifica su comprensión

n De interacción: Permite el acercamiento y coordinación

n De simbología: Disminuye la complejidad y accesibilidad

n De diagramación: Se elabora con rapidez y no requiere de recursos sofisticados

ESTÁNDARES USADOS EN LOS DIAGRAMAS DE FLUJO

n American Society of Mechanical Enginners (ASME)

n American National Standard Institute (ANSI)

n International Organization for Standarization (ISO)

n Deutches Institut fur Normung e.V (DIN)

n Símbolos del flujograma de ingeniería de operaciones y de administración y mejora de la calidad del proceso

n (DO) Diagramas integrados de flujo (DIF) en las versiones de

n Yourdon-De Marco y Gane & Sarson

SÍMBOLOS DE LA NORMA ANSI PARA ELABORAR DIAGRAMAS DE FLUJO

PROCEDIMIENTO DE TRABAJO

n Las Direcciones Generales con base a sus objetivos, deberán identificar las líneas de trabajo fundamentales de cada una de sus áreas sustantivas.

n Cada línea de trabajo integrará un conjunto de procesos que le dé soporte. Para esto, se deberá utilizar el formato “Líneas de Trabajo por Dirección General.doc”.

n Se deberá desarrollar una descripción de procesos por cada jefatura, coordinación y dirección. Esta información deberá integrarse en el documento “Formato de Descripción de Procesos por Líneas de Trabajo.doc”. En el sitio de descarga se encuentra el documento ejemplo del “Formato de Descripción de Procesos de Posgrado”.

n Es importante entablar comunicación con las áreas de vinculación de la Dirección General correspondiente, que permita especificar que procesos se realizarán como soporte a las Líneas de Trabajo y que resultados generarán otros procesos.

n Se recomienda realizar la documentación y formatos independientes por cada línea de trabajo.

n Se propone que para la realización de los diagramas de flujo se utilice el software demostrativo “Flowcharter”, disponible en el sitio de descarga. Se ha notificado al área de informática para el caso de que

n Podrán utilizarse como referencia para la realización de los diagramas de flujo los documentos “Asignación de Carga” ejemplo de la Dirección General de Extensión Universitaria y “Promoción de Posgrado” ejemplo de la Dirección General de Investigación y Posgrado.

n Los formatos solicitados deberán de consolidarse a través de las Direcciones Generales para su integración y entrega en la reunión de Junta de Gobierno del 11 de enero de 2006 (documentos Word y documentos de Diagramas).

n Se propone anexar en formatos adicionales, las recomendaciones que permitan mejorar uno o más de sus procesos.

n Debido a que la descripción de los procesos será validado por un equipo de especialistas en reingeniería de procesos, se solicita redactar y graficar las tareas reales que cada una de las áreas realiza, aceptando que es información fehaciente y confiable.

n Cualquier persona que intervenga en el proceso, puede aportar ideas de simplificación.

“LA PARTICIPACIÓN DE LA GENTE AGILIZARÁ ESTE TRABAJO”

¿Qué es una línea de trabajo?

n Las líneas de trabajo definen los procesos prioritarios de cada área, soportan a los ejes estratégicos o fundamentales de cada una de éstas.

n Cada Dirección General deberá especificar sus líneas de trabajo.

Veamos un ejemplo

n Las líneas de trabajo de la Dirección General de Investigación y Posgrado son:

¨ Línea de Posgrado que incluye todos los procesos de docencia, planeación de carga académica, formación, vinculación, promoción, seguimiento de alumnos activos y egresados, entre otras.

¨ Línea de Investigación, oferta institucional, divulgación del conocimiento, formación, vinculación, consultoría, entre otras.

Recomendaciones

n Se deberán manejar los formatos estándares.

n No es necesario enumerar los procesos, debido a que posteriormente un equipo de especialistas revisará y establecerá un entrelazado de procesos con todas las áreas.

n Es importante reflejar lo real y no lo ideal.

n Las sugerencias de las mejores prácticas de procesos podrán plantearse utilizando los mismos formatos pero en archivos distintos

¿Dónde encuentro la información?

n dgip.ver.ucc.mx/DGIP/documentos/documentos.htm

INTRODUCCIÓN TEORICA Por el Ing. Héctor C. Reyes

CÁTEDRA DE ORGANIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

SUMARIO

I INTRODUCCION......

II PLANIFICACION

III PROGRAMACION

IV ANALISIS ECONOMICO FINANCIERO

V CONTROL

VI VENTAJAS DEL METODO

VII UTILIZACION DE COMPUTADORA

VIII PREGUNTAS

I - INTRODUCCION

Es una de las herramientas de planificación y programación más difundida para la realización de monoproyectos (trabajo que se realiza una sola vez), que aprovecha la teoría de grafos y permite determinar con buena precisión la duración de nuestro proyecto, los tiempos en que suceden eventos o se realizarán distintas tareas. Esto nos permite:

• Prevenir problemas;

• Determinar las tareas que necesitan mayor control pudiendo así sistematizar las tareas de control;

• Nivelar la utilización de recursos no acumulables;

• Optimizar la utilización de recursos financieros;

• Maximizar las ganancias del proyecto variando la duración de las tareas y del proyecto, o lo que es igual, minimizando recursos y costo total.

El gráfico de Gantt sigue siendo la mejor herramienta para la función de control. Así veremos como el camino crítico se vuelca en un gráfico de Gantt, bajo el nombre de “Diagrama calendario”, para ser utilizado en el control de ejecución del monoproyecto.

Una vez determinado el plan de trabajo, nos brinda un sistema que permite efectuar un control sistemático del avance de un conjunto de actividades correlacionadas. Es decir que la planificación no es rígida y estos métodos han sido desarrollados para efectuar el seguimiento de planes con ciertas condiciones de incertidumbre permitiendo la detección de desfasajes tan pronto como éstos comiencen a manifestarse.

“La finalidad del camino crítico es proporcionar un método eficaz para la planificación, programación, coordinación y control de progreso en sistemas complejos”.

Para resolver los diferentes casos se emplean métodos gráficos especiales, y frecuentemente ordenadores que, con datos de las tareas a realizar y una matriz de correlación, permiten obtener un proyecto optimizado según distintas condiciones, ejecutable según un diagrama calendario donde se podrá controlar fácilmente y reprogramar las veces que sea necesario.

Proyecto es todo conjunto de tareas interrelacionadas que deben efectuarse para alcanzar un objetivo preestablecido.

Las tareas o actividades se caracterizan por tener un comienzo y final perfectamente definido y por el hecho de requerir el empleo de uno o más recursos.

Los sucesos o acontecimientos significan el comienzo o final de una etapa. Son un punto en la coordenada tiempo. No insumen tiempo (son instantáneos) ni recursos.

Existen diversas técnicas, que dependen en gran parte de los datos de que se dispone y del fin principal que se desea.

Dos de las técnicas más utilizadas son PERT y CPM.

CPM (CRITICAL PATH METHOD)

Permite conocer la duración normal del proyecto y los tiempos disponibles para la realización de cada tarea, cuando se tiene como dato la duración estimada de cada tarea con suficiente aproximación, y las tareas están bien definidas.

PERT (PROGRAM EVALUATION AND REVIEW TECHNIQUE)

Dirigido a la resolución de idénticos objetivos que el CPM, pero utilizado en los casos en donde los datos son de índole probabilística. Está diseñado para manejar actividades de tiempo de duración desconocida, como es el caso de los programas de investigación y desarrollo.

Algunas aplicaciones en donde se utiliza el método del camino crítico son:

• Construcciones civiles: edificios, caminos, puentes, puertos, diques, etc.

• Actividades industriales: construcción de plantas, montaje de equipos, programas de reparación o mantenimiento, incorporación de nuevos productos, construcción de prototipos, etc.

• Actividades administrativas: balances, inventarios, presupuestos, preparación de informes, etc.

• Actividades comerciales: campaña de promoción, lanzamiento de productos al mercado, etc.

• Construcción, desarrollo y actividades militares: armas, bases, experimentación o lanzamientos espaciales, entrenamiento, etc.

• Tarea editorial y de publicidad.

• Construcción naval y reparaciones.

• Tareas de investigación.

• Operaciones quirúrgicas.

• Organización de congresos, convenciones, exposiciones.

El método del camino crítico se divide en las siguientes etapas:

• Planificación;

• Programación;

• Análisis económico financiero;

• Control.

II - PLANIFICACION

Consta de:

 Listado de tareas;

 Asignación de prioridades y coordinación;

 Construcción de la red.

LISTADO DE TAREAS Se realiza un listado de las tareas lo más completo posible siendo recomendable seguir el orden secuencial de ejecución. Las tareas se definen de acuerdo al grado de detalle con que se quiere realizar el análisis teniendo en cuenta la precisión esperada o deseada y la posibilidad de controlar. Las unidades de tiempo deberán ser homogéneas (horas, días, años).

ASIGNACION DE PRIORIDADES Se analiza la correspondencia entre tareas, aclarando el orden de precedencia entre ellas y cuáles se pueden realizar simultáneamente.

CONSTRUCCION DE LA RED La red es la representación gráfica del plan de un proyecto, que muestra las tareas y las relaciones existentes entre ellas, definiendo la estructura del proyecto.

Existen dos sistemas de redes: el método tarea - fecha o americano y el método de los potenciales.

 METODO TAREA - FECHA (AMERICANO) Las características principales y reglas de representación para realizar la red son las siguientes:

1. - Cada tarea está representada por un arco entre dos nodos. Los acontecimientos se indican mediante círculos y las tareas con flechas.

2. - En el nodo inicial de cada tarea inciden todas las tareas que le anteceden, y es necesario que hayan sido concluidas antes de comenzar aquella.

3. - Del nodo final de cada tarea nacen todas aquellas tareas que requieren que la tarea que estamos analizando haya sido realizada.

4. - En la práctica surgen situaciones que hacen necesario la introducción de una herramienta denominada “tarea ficticia” para poder solucionarlas. Estas tareas carecen de realidad y por consiguiente no insumen ni tiempo ni recursos. Se las representa con trazo punteado. Damos un ejemplo a continuación

Incorrecto

 METODO DE POTENCIALES Las tareas se representan en bloques y las flechas sólo indican las conexiones entre las tareas consecutivas. No se requiere utilizar tareas ficticias y es más fácil la construcción de la red. Si bien hay un único origen, pueden coexistir varios finales.

Es el método utilizado por los distintos sistemas computarizados.

La construcción de la red proporciona:

 Una disciplina para confeccionar el proyecto;

 Una forma de mostrar las interrelaciones y propulsar las comunicaciones;

 Una forma de marcar las diferentes áreas de trabajo y sus responsabilidades;

 Un medio para valorar estrategias y objetivos;

 Un documento del plan.

III - PROGRAMACION

Consta de:

 Asignación de tiempos a las tareas;

 Determinación del camino crítico;

 Márgenes;

 Fijación de la fecha de iniciación. Diagrama calendario.

ASIGNACION DE TIEMPOS

Será necesario a continuación estimar los tiempos de las tareas incluidas en la red. Para ello se podrá disponer de sistemas de estudio y medición del trabajo, de estadísticas históricas o de datos de ejecución de tareas iguales, similares o comparables.

Cuando mencionamos las diferencias entre CPM y PERT, dijimos que para el primero, la determinación de tiempo de cada una de las tareas es estimado mientras que para el segundo la determinación es probabilística. Es decir, la técnica PERT hace un uso explícito de la teoría de la probabilidad mientras que en el CPM es intuitivo.

Sintetizando, el método PERT utiliza tres distintas estimaciones de tiempo, que se aplican al caso de planes desarrollados para aplicaciones no tradicionales, en que existe un desconocimiento total de la duración de una actividad:

• Estimaciones optimistas (to): duración mínima en que la tarea puede ser finalizada.

• Estimación pesimista (tp): duración máxima en que la tarea puede ser totalizada.

• Estimación más probable (tm): representa el valor más probable, es decir el de mayor frecuencia, o sea, la moda.

Los dos valores extremos corresponderían a probailidades del orden de 0,01. Con los datos anteriores debemos determinar el tiempo esperado y el desvío sistemático.

Como generalmente no conocemos la ley de distribución de los tiempos por tareas, dentro de las funciones que podrían representar el fenómeno se ha elegido como más representastiva la ley Beta de Euler. Correcto

El tiempo esperado surge de aplicar

DETERMINACION DEL CAMINO CRITICO El camino crítico es el conjunto de tareas sucesivas que vinculan el primer y último acontecimiento del proyecto, cuya suma de tiempos de duración es máxima y que señala, en consecuencia, que cualquier atraso, en alguna o todas las tareas del camino crítico, produciría un atraso equivalente en la concreción del proyecto.

Existen distintos métodos para determinar el camino crítico.

 METODO ARITMETICO

Se suman los tiempos de duración de las tareas por los distintos caminos posibles y el camino de mayor duración de tiempo es el camino crítico.

 METODO COMPARACION DE FECHAS TEMPRANAS Y TARDIAS

Definimos

Fecha temprana (Ft): es el momento más cercano del origen en que puede producirse un acontecimiento, en dependencia con el tiempo de duración de las etapas que le preceden.

Fecha tardía (FT): es la fecha más alejada del origen en que el acontecimiento puede producirse sin causar retraso al plan, es decir, contemplando la duración de las tareas que le siguen.

Obtenidas las fechas tempranas y tardías, uniendo los acontecimientos en donde estos valores son iguales, tenemos el camino crítico. Esta es una condición necesaria pero no suficiente.

 METODO MATRICIAL

Se hace una matriz cuadrada colocando todos los nodos de iniciación en la primer columna y los nodos de finalización en la primer fila En la intersección de cada nodo se coloca la duración de la correspondiente tarea.

Se coloca en el último casillero de la segunda fila la fecha temprana del nodo 1, es decir cero; luego se buscan las tareas que relacionan el nodo 1 con otros nodos. Entonces, a la fecha temprana del nodo 1 se le suma la duración de la tarea y se coloca esta suma en el último casillero de la fila 3 correspondiente al nodo 2. Siempre que haya más de una tarea que termine en un nodo dado, se obtendrá más de una fecha temprana, eligiéndose siempre la mayor.

Se repite la operación hasta la última fila.

Después se hace igual en cada columna, comenzando de la última donde sabemos que y vamos relacionando los nodos de atrás hacia adelante restando la duración de cada tarea. Cuando nos encontramos con más de una fecha tardía tomamos siempre la menor.

Como en el método anterior, los nodos que tengan igual fecha temprana y tardía serán las que determinen que por ellos pase el camino crítico.

MARGENES Los márgenes o flotaciones se utilizan para realizar análisis económicos del proyecto y para analizar las posibilidades de control. Definimos margen de un acontecimiento o intervalo de flotación a la diferencia entre la fecha tardía y temprana de un acontecimiento. Para una tarea, comprendida entre los acontecimientos “i” y “j” podemos definir:

 MARGEN TOTAL donde

FTj es la fecha tardía del acontecimiento j

Fti es la fecha temprana del acontecimiento i

dij es la duración de la tarea

Representa cuanto puede atrasarse una tarea sin atrasar la terminación del proyecto. Este margen condiciona el proyecto hacia atrás y hacia adelante.

 MARGEN LIBRE Representa cuanto puede retrasarse la iniciación de una tarea, sin que su finalización perturbe el comienzo de las tareas que le siguen. Condiciona el proyecto hacia atrás. Las tareas que están en el camino crítico tienen margen libre nulo.

En realidad, este margen libre debe llamarse margen libre temprano, existiendo un margen libre tardío cuya diferencia es utilizar las fechas tardías. No se utiliza en la práctica.

 MARGEN INDEPENDIENTE Representa cuanto puede moverse la iniciación de una tarea sin que perturbe a las tareas que le preceden ni a las que le siguen.

Es importante conocer este margen cuando hagamos la utilización económica del camino crítico, ya que el margen independiente nos permite mover las tareas sin ningún tipo de problemas en otros aspectos.

Suceso i Suceso j

FIJACION DE LA FECHA DE INICIACION. DIAGRAMA CALENDARIO

a fecha de iniciación estará definida en función de la aprobación de la realización del proyecto.

El diagrama calendario consiste en representar la red lógica dentro de un calendario que va a contemplar los días hábiles. El camino crítico aparece en el centro como una sucesión de tareas donde no hay margen.

Esta representación, donde los vectores que representan a las tareas son proporcionales al tiempo de duración de las mismas, es ideal para la función de controlar la ejecución del proyecto, ya que una línea vertical trazada en un momento cualquiera, indica cuáles tareas están en ejecución y qué grado de avance tiene cada una, cuales han sido realizadas, y cuales serán emprendidas en el futuro.

Puede decirse que el camino crítico se transforma en un Gantt logrando entonces todas las ventajas de este diagrama para realizar el control.

IV - ANALISIS ECONOMICO FINANCIERO Se realiza:

Programación de recursos no acumulables;

Optimización gráfica de recursos financieros;

Acortamiento de actividades a costo mínimo;

Elección del proyecto deseable.

PROGRAMACION DE RECURSOS NO ACUMULABLES

El método del camino crítico nos provee una predicción de uso de los recursos no acumulables (mano de obra, maquinaria, etc.) y esto nos permite saber cuando tendremos imposibilidades de usar estos recursos porque sobrepasa el límite admitido. Los recursos no acumulables, en general, tienen un máximo de utilización simultánea.

A partir del diagrama calendario y en correlación con él, se traza el gráfico de carga de la mano de obra, por ejemplo, colocando en las ordenadas la cantidad de hombres que insume cada tarea. El valor correspondiente a la cantidad de hombres se obtiene sumando los requerimientos que se encuentran en la vertical de la unidad de tiempo considerada.

Se realiza un gráfico de carga de mano de obra en correlación con un diagrama calendario correspondiente a las fechas de iniciación más tempranas y otro en correlación con un diagrama calendario correspondiente a las fechas de iniciación más tardías.

Es posible realizar una redistribución de la carga de mano de obra en forma gráfica, ya sea para lograr una carga más pareja o para adaptarla a las circunstancias o necesidades inherentes de las empresas.Se realiza un desplazamiento de las tareas no críticas dentro del intervalo, dado por sus márgenes, seleccionando la solución más apta para el problema requerido.

OPTIMIZACION GRAFICA DE LOS RECURSOS FINANCIEROS

Se analizan los dos casos correspondientes a los diagramas calendarios de fechas más tempranas y fechas más tardías.

Se realiza un gráfico de inversiones acumuladas en función de la duración en la unidad de tiempo correspondiente.

Se considera que el recurso económico se reparte en partes iguales durante la tarea.

ACORTAMIENTO DE ACTIVIDADES A COSTO MINIMO

La duración del proyecto puede ser disminuida de la duración técnica, disminuyendo el tiempo individual de las tareas que lo componen.

A esta altura del proyecto, no dudamos que hemos conseguido una mínima duración técnica con los tiempos que habíamos asignado en un principio, pero ahora estamos en condiciones de analizar financieramente el tiempo óptimo de realización.

En todo proyecto existe un costo fijo mensual (o diario) dado por la estructura de la empresa que lo realiza y que va a ser mayor cuanto más se demore el proyecto.

El costo directo de cada tarea va a aumentar cuando tratemos de disminuir su tiempo de duración (a lo sumo se mantendrá fijo). Esto nos da una contraposición que nos permite determinar un tiempo que será el económicamente menor.

Debemos operar sobre las tareas que están sobre el camino crítico, ya que solamente disminuyendo éstas, disminuirá el tiempo de duración del proyecto. La primera tarea a acortar se elige de entre las tareas críticas de forma tal de minimizar el aumento en su costo.

Puede ocurrir que luego de una reducción nos encontremos con más de un camino crítico. En este caso debemos reducir una tarea de cada camino ya que es la única forma de reducir el tiempo del proyecto.

ELECCION DEL PROYECTO DESEABLE Evaluando la información anterior, podremos adoptar la decisión más conveniente para la obtención del objetivo propuesto.

No siempre debe elegirse el proyecto más económico, por cuanto consideraciones de otra naturaleza pueden llevar a escoger otro camino, como por ejemplo, una bonificación por terminar el proyecto en menos tiempo. La consecuencia ventajosa es que en esta circunstancia se conoce exactamente cuanto cuesta nuestra decisión.

V – CONTROL Si se quiere verificar el cumplimiento de las tareas programadas, una vez que el proyecto se puso en marcha, se necesitará de un sistema que permita un flujo continuo de información, para que facilite el control en forma continua. El diagrama calendario constituye una eficiente herramienta a tal fin. Debemos tener información sobre lo programado y ejecutado, informes sobre costos e informes sobre desviaciones en el programa. La información debe ser dada en forma periódica (quincenal, semanal, mensual, etc., dependiendo de las características del proyecto).

Para retrasos no considerables, normalmente se intentará entrar en lo previsto mediante acciones correctivas, como podría ser trabajar horas extras en determinadas etapas futuras. Si el retraso es de orden superior, se deberá replanificar, construyendo una nueva red, lo que probablemente nos dará un nuevo camino crítico.

Se utilizan gráficos que nos informan del estado de realización del proyecto, como los mostrados a continuación. Para el costo del trabajo

A partir del día actual (día 12 en el gráfico), se grafica el costo proyectado hasta terminar el programa, basado en los costos reales hasta el presente y los estimados futuros, permitiendo analizar la relación entre los costos programados y los reales.

Otro tipo de gráfico muy utilizado es el de tendencias

Los ceros de la coordenada representan lo programado.

VI - VENTAJAS DEL METODO

Seguidamente, enumeramos las ventajas o cualidades de planificar, programar y controlar por el sistema del camino crítico:

• Permite visualizar las interrelaciones entre las diversas etapas u operaciones;

• Enfoca la atención del ejecutivo sobre las etapas verdaderamente críticas;

• Predice los tiempos de finalización de la obra, trabajo u operativo;

• Hace intervenir el costo de las tareas o etapas, al seleccionar el plan a aprobar;

• Predice las posibilidades de éxito (en caso de presupuestar trabajos o decidirse a encarar proyectos);

• Permite visualizar las coordinaciones necesarias;

• Fija la verdadera importancia del atraso de una tarea determinada;

• Es un método sencillo en su confección y aplicación metodológica;

• Permite distribuir los esfuerzos de las tareas que verdaderamente lo necesitan;

• Facilita la comunicación entre la dirección, las diversas secciones y demás interesados;

• La planificación no es rígida; es flexible;

• La red disminuye la presencia de errores u omisiones;

• Facilita el estudio y la consideración del proyecto;

• Constituye un método de control dinámico, manteniendo al día el desarrollo alcanzado;

• Permite seleccionar, entre diversos planes alternativos, el que más se aproxima a nuestros requerimientos;

• Permite la subdivisión del trabajo de planeamiento, dividiendo la red en subredes;

• Puede procesarse por computador con facilidad de simulación económica, la valoración y predicción de las consecuencias de planes alternativos, aún antes de su implantación, permitiendo la identificación del plan más eficaz.

VII - UTILIZACION DE COMPUTADORAS Existen diversos programas de computación, entre los cuales se encuentra el “Proyect”, uno de los más difundidos en nuestro medio.

La pantalla inicial y principal de este programa se llama “Actividades” y en ella se van cargando las distintas tareas o actividades que compondrán nuestro proyecto. Para ello, se editan de a una actividad cargando su denominación, duración, tarea precedente(o día de iniciación o finalización según la necesidad) y los distintos recursos con sus cantidades. Estos recursos pueden ser tareas de distintos tipos, como mano de obra, máquinas a utilizar o comprar, y cualquier otra necesidad.

Existe otra pantalla que se denomina “Recursos” y que nos permite ver cada uno de los recursos cargados, su unidad y su valoración, pudiendo de esta forma saber el costo total del proyecto, y durante el control de ejecución, la cantidad de recursos que necesitamos para completar el proyecto. Se puede ver la utilización de los recursos no acumulables a través del tiempo viendo la posibilidad de usarlo o no en cada período.

Existe otra pantalla que nos permite visualizar la red a utilizar según el sistema de los potenciales.

Otra pantalla de comparación nos permite componer la actual calendarización con otra que podemos tener guardada de control en los casos que sea necesario.

Todas estas pantallas pueden ser visualizadas en distintas escalas de horas hasta semestres según mejor nos convenga en cada caso, teniendo la posibilidad de observar todo el proyecto o entrar en detalles donde es necesario seguir trabajando.

Con los sistemas computarizados es muy simple realizar cualquier modificación, con solo cambiar el dato en la pantalla o pantallas correspondientes, y la computadora se encarga de realizar toda la reprogramación devolviendo el nuevo proyecto.

En la pantalla Recursos existe un comando, “View”, que nos permite visualizar como un determinado recurso no acumulable se distribuye a través del tiempo realizando la tarea de análisis de recursos muy rápidamente.

Para realizar el análisis financiero, se pasan los datos a un programa como Excel o Lotus para manejarlos convenientemente de forma de obtener tablas o gráficos que nos permitan ver las opciones más convenientes o documentar nuestro trabajo.

Debemos recalcar que lo más importante de los sistemas computarizados aplicados al método del camino crítico, es la agilidad con que logran manejar la parte tediosa del algoritmo de cálculo, permitiendo de esta manera introducir modificaciones o variaciones en las redes, y tener rápidas respuestas contribuyendo aún más a la eficacia del método.

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